Важные люди: Наши важные дети — Фонд «Важные люди»

Содержание

Котов Ваня — Фонд «Важные люди»

Согласие на обработку персональных данных

Пользователь, оставляя заявку, оформляя подписку, комментарий, запрос на обратную связь, регистрируясь либо совершая иные действия, связанные с внесением своих персональных данных на интернет-сайте https://fond-vl.ru, принимает настоящее Согласие на обработку персональных данных (далее – Согласие), размещенное по адресу https://fond-vl.ru.

Принятием Согласия является подтверждение факта согласия Пользователя со всеми пунктами Согласия. Пользователь дает свое согласие организации «БЛАГОТВОРИТЕЛЬНЫЙ ФОНД «ВАЖНЫЕ ЛЮДИ»», которой принадлежит сайт https://fond-vl.ru на обработку своих персональных данных со следующими условиями:

Пользователь дает согласие на обработку своих персональных данных, как без использования средств автоматизации, так и с их использованием.
Согласие дается на обработку следующих персональных данных (не являющимися специальными или биометрическими):
• фамилия, имя, отчество;
• адрес(а) электронной почты;

• иные данные, предоставляемые Пользователем.

Персональные данные пользователя не являются общедоступными.

1. Целью обработки персональных данных является предоставление полного доступа к функционалу сайта https://fond-vl.ru.

2. Основанием для сбора, обработки и хранения персональных данных являются:
• Ст. 23, 24 Конституции Российской Федерации;
• Ст. 2, 5, 6, 7, 9, 18–22 Федерального закона от 27.07.06 года №152-ФЗ «О персональных данных»;
• Ст. 18 Федерального закона от 13.03.06 года № 38-ФЗ «О рекламе»;
• Устав организации «БЛАГОТВОРИТЕЛЬНЫЙ ФОНД «ВАЖНЫЕ ЛЮДИ»»;

• Политика обработки персональных данных.

3. В ходе обработки с персональными данными будут совершены следующие действия с персональными данными: сбор, запись, систематизация, накопление, хранение, уточнение (обновление, изменение), извлечение, использование, передача (распространение, предоставление, доступ), обезличивание, блокирование, удаление, уничтожение.

4. Передача персональных данных, скрытых для общего просмотра, третьим лицам не осуществляется, за исключением случаев, предусмотренных законодательством Российской Федерации.

5. Пользователь подтверждает, что указанные им персональные данные принадлежат лично ему.

6. Персональные данные хранятся и обрабатываются до момента ликвидации организации «БЛАГОТВОРИТЕЛЬНЫЙ ФОНД «ВАЖНЫЕ ЛЮДИ»». Хранение персональных данных осуществляется согласно Федеральному закону №125-ФЗ «Об архивном деле в Российской Федерации» и иным нормативно правовым актам в области архивного дела и архивного хранения.

7. Пользователь согласен на получение информационных сообщений с сайта https://fond-vl.ru. Персональные данные обрабатываются до отписки Пользователя от получения информационных сообщений.

8. Согласие может быть отозвано Пользователем либо его законным представителем, путем направления Отзыва согласия на электронную почту – [email protected] с пометкой «Отзыв согласия на обработку персональных данных». В случае отзыва Пользователем согласия на обработку персональных данных организация «БЛАГОТВОРИТЕЛЬНЫЙ ФОНД «ВАЖНЫЕ ЛЮДИ»» вправе продолжить обработку персональных данных без согласия Пользователя при наличии оснований, указанных в пунктах 2 — 11 части 1 статьи 6, части 2 статьи 10 и части 2 статьи 11 Федерального закона №152-ФЗ «О персональных данных» от 27.07.2006 г. Удаление персональных данных влечет невозможность доступа к полной версии функционала сайта https://fond-vl.ru.

9. Настоящее Согласие является бессрочным, и действует все время до момента прекращения обработки персональных данных, указанных в п.7 и п.8 данного Согласия.

10. Место нахождения организации «БЛАГОТВОРИТЕЛЬНЫЙ ФОНД «ВАЖНЫЕ ЛЮДИ»» в соответствии с учредительными документами: 141551, Московская обл, город Солнечногорск, рабочий поселок Андреевка, дом 73.

Серейкин Павел — Фонд «Важные люди»

Согласие на обработку персональных данных

Персональные данные пользователя не являются общедоступными.

2. Основанием для сбора, обработки и хранения персональных данных являются:

• Ст. 23, 24 Конституции Российской Федерации;
• Ст. 2, 5, 6, 7, 9, 18–22 Федерального закона от 27.07.06 года №152-ФЗ «О персональных данных»;
• Ст. 18 Федерального закона от 13.03.06 года № 38-ФЗ «О рекламе»;
• Устав организации «БЛАГОТВОРИТЕЛЬНЫЙ ФОНД «ВАЖНЫЕ ЛЮДИ»»;
• Политика обработки персональных данных.

5. Пользователь подтверждает, что указанные им персональные данные принадлежат лично ему.

Старение в эпоху цифровых технологий: новые возможности и риски

По мере того, как все большее число повседневных услуг перемещается в онлайн, люди, продолжающие жить не пользуясь интернетом, рискуют остаться без привычных удобств.

В основном это касается пожилых людей, которые связаны с онлайн-технологиями в гораздо меньшей степени, чем те, кто родился в цифровую эпоху. Ускоренная цифровизация во время пандемии COVID-19 еще больше подчеркнула это неравенство.

В регионе ЕЭК, включающем в себя 56 стран (вся Европа, США и Канада, Кавказ, Центральная Азия, Турция и Израиль), процесс старения населения является самым высоким в мире: в 2020 году люди в возрасте 65 лет и старше составляли почти 17 процентов от общей численности населения. Ожидается, что в 2050 году этот показатель увеличится до 24 процентов.

…лишь каждый пятый житель региона ЕЭК в возрасте 75 лет и старше время от времени пользуется интернетом…

По данным ООН, в настоящее время лишь один из четырех пожилых жителей региона имеет навыки работы с цифровыми технологиями. Для сравнения: в возрастной группе от 35 до 44 лет теми же навыками обладают двое из трех человек; среди людей в возрасте от 25 до 34 лет – трое из четырех; среди молодежи (16-24 года) – четверо из пяти.

Согласно опросам, лишь каждый пятый житель региона ЕЭК в возрасте 75 лет и старше время от времени пользуется интернетом – по сравнению с 98 процентами опрошенных в возрасте от 16 до 29 лет.

Политические инициативы, направленные на то, чтобы сделать цифровые технологии доступными для всех групп населения, считают эксперты, должны включать в себя индивидуальную поддержку наиболее уязвимых пользователей, и успешные примеры этого уже есть.

…цифровизация открывает множество новых возможностей для стареющего населения региона…

Так, в Канаде в этом году вступил в силу новый кодекс, согласно которому при предоставлении финансовых услуг банки обязаны учитывать потребности пожилых людей. В Словении пенсионеров консультируют мобильные бригады интернет-специалистов, способных оказать помощь с платежами и транзакциями по телефону и на других устройствах связи. В Сербии «Красный Крест» разработал для пожилых людей пошаговое руководство по пользованию государственными электронными услугами. Проект Silver Surfer в Люксембурге использует метод «пожилые — для пожилых»: для обучения пенсионеров безопасному и надежному использованию цифровых технологий привлекают пожилых добровольцев, прошедших специальную подготовку в области интернет-безопасности.

Хотя цифровизация открывает множество новых возможностей для стареющего населения региона, на этом этапе крайне важно научиться эффективно и своевременно устранять сопутствующие риски.

В сфере здравоохранения цифровые технологии должны применяться с учетом потребностей пожилых людей, при этом необходимо обеспечить им конфиденциальность и достойное обращение.

Авторы документа также призывают сохранить возможность выбора в пользу отказа от использования цифровых технологий и обеспечить нуждающимся постоянный автономный доступ к основным социальным и банковским услугам в режиме офлайн.

Десять самых важных для науки людей в 2020 году: версия журнала Nature

Редакция самого престижного в мире научного журнала Nature составила список из десяти людей, оказавших самое большое влияние на науку в 2020 году. Одни попали в эту десятку благодаря научным работам, другие – из-за своего таланта к руководству, третьи стали примером личного мужества.

Тедрос Гебрейесус: управлять ВОЗ в пандемию

Тедрос Адханом Гебрейесус возглавляет ВОЗ в трудное время борьбы с пандемией COVID-19.

Открывает список генеральный директор Всемирной организации здравоохранения (ВОЗ) Тедрос Адханом Гебрейесус (Tedros Adhanom Ghebreyesus).

Он возглавил организацию в 2017 году. Когда в 2018 году в Демократической республике Конго произошла вспышка геморрагической лихорадки Эбола, Гебрейесус несколько раз лично посещал эту страну. Это заболевание смертельно опасно и крайне заразно, так что руководитель рисковал жизнью, направляясь в очаг эпидемии. Под руководством Гебрейесуса ВОЗ организовала помощь местным медикам. Тогда врачи не допустили широкого распространения смертельно опасного вируса.

Но это была лишь репетиция, настоящим испытанием для организации стала пандемия COVID-19. Напомним, что первые новости о появлении нового вируса начали появляться в конце декабря 2019 года. 31 января 2020 года Гебрейесус от лица ВОЗ объявил чрезвычайную ситуацию в области общественного здравоохранения. В марте он признал происходящее пандемией, то есть сильнейшей эпидемией, вышедшей за пределы отдельных стран и континентов.

ВОЗ под руководством Гебрейесуса вносит огромный вклад в борьбу с инфекцией. Организация вырабатывает рекомендации для правительств и населения, координирует испытания новых препаратов и принимает другие меры. На фоне захлестнувшей мир лавины противоречивых и недостоверных сообщений организация остаётся источником проверенных сведений о коронавирусе. Сведения постоянно обновляются, так как копилка знаний человечества пополняется буквально каждый день, но ВОЗ в этом бушующем океане информации остаётся столпом надёжности и достоверности.

Nature отмечает, что Гебрейесус проявляет завидную выдержку даже в политически напряжённых ситуациях. Хороший тому пример – его спокойная реакция на угрозы президента США Дональда Трампа прекратить финансирование ВОЗ. Пандемия – не время для конфликтов, демонстрирует своим поведением руководитель ВОЗ. В это трудное время всем важно сотрудничать друг с другом ради борьбы с общим врагом – вирусом.

Верена Мохопт: безопасность на краю света

Верена Мохопт оберегала полярников от многочисленных опасностей экспедиции.

Верена Мохопт (Verena Mohaupt) была координатором логистических операций Междисциплинарной дрейфующей обсерватории по изучению арктического климата (MOSAiC).

Эта экспедиция началась в сентябре 2019 года и закончилась в октябре 2020 года. Около трёхсот полярников работали в бесконечной тьме и холоде полярной ночи. Её сменил полярный день, и лёд начал таять под солнечными лучами.

В задачи Мохопт и её подчинённых входило обеспечение безопасности всех участников экспедиции. Это было непросто. Люди рисковали получить обморожение, стать жертвой белых медведей, угодить в полынью или заработать нервный срыв из-за многих месяцев работы в экстремальных условиях и изоляции от остального мира. Полярникам угрожали штормы и подвижки льда.

Ещё до начала экспедиции Мохопт подготовила своих подопечных ко всем возможным неожиданностям. Например, люди тренировались выбираться из холодной воды с помощью одних только ледорубов. Во время работы руководитель постоянно следила за безопасностью людей. Иногда ей приходилось принимать решение, когда белый медведь стоял в нескольких шагах и нюхал воздух.

Блестящая работа Мохопт и её коллег помогла участникам экспедиции сделать свою работу и благополучно вернуться домой.

Гонсало Мораторио: выявить врага

3 Гонсало Мораторио Усилия Гонсало Мораторио позволили предотвратить широкое распространение COVID-19 в Уругвае.

Уругвайский вирусолог Гонсало Мораторио (Gonzalo Moratorio) с недавних пор стал знаменитостью в своей стране. Люди подходят к нему на улицах и благодарят за то, что он сделал для борьбы с коронавирусом SARS-CoV-2.

В 2020 году Мораторио впервые возглавил собственную лабораторию. И тут началась пандемия. Вирусолог одним из первых среди своих коллег осознал всю серьёзность ситуации. Уже к марту 2020 года он и его сотрудники разработали собственный тест на коронавирус. Это позволило Уругваю не зависеть от закупок тестов за рубежом, цены на которые были очень высокими.

Команда Мораторио предложила программу масштабного тестирования населения. В сотрудничестве с Министерством здравоохранения Уругвая вирусологи создали в стране сеть диагностических лабораторий и обучили их персонал.

К концу мая в Уругвае проводилось уже 800 тестирований в день. Сегодня это число составляет около 5000 тестов в день, из которых около 30% выполняются с помощью разработки Мораторио. Результат налицо: по состоянию на 10 декабря 2020 года в стране с населением 3,5 миллиона человек от COVID-19 умерли всего 87 человек.

Ади Утарини: повелительница хороших комаров

Команда Ади Утарини добилась важного успеха в защите населения от лихорадки денге.

Индонезийская исследовательница Ади Утарини (Adi Utarini) и её команда в 2020 году одержали большую победу над лихорадкой денге. От этой болезни, переносимой комарами, страдает до 400 миллионов человек в год.

Чтобы остановить передачу вируса, биологи выпускали в окружающую среду комаров, заражённых безопасной для человека бактерией вольбахией (Вести.Ru подробно рассказывали о том, как работает эта технология). Эксперимент проводился в крупном индонезийском городе – Джокьякарте. В итоге биологи уменьшили число случаев лихорадки денге в «подшефных» районах города на 77%.

Отдельной задачей было договориться с властями, а также заручиться поддержкой местных жителей. Люди, не понимающие сути нового метода, могли воспротивиться идее выпускать вблизи их жилья целые тучи комаров. В деле связей с общественностью Утарини проявила недюжинные таланты. Она использовала объявления в СМИ, граффити, личные встречи и даже конкурс короткометражных фильмов.

Беспочвенные опасения были развеяны столь успешно, что жители города часто сами просили учёных провести подобную работу в их районе. Теперь «хорошие» комары выпускаются по всему городу.

Кэтрин Янсен: вакцинировать человечество

Кэтрин Янсен руководила испытаниями вакцины от COVID-19, сегодня одобренной к применению в нескольких странах.

Кэтрин Янсен (Kathrin Jansen), сегодня работающая в компании Pfizer – один из признанных авторитетов в деле разработки вакцин. Именно под её руководством был разработан знаменитый «Гардасил» – первая в мире вакцина против вируса папилломы человека, заражение которым может привести к раку. Также команда Янсен улучшила вакцину «Превенар-13», вдвое увеличив количество штаммов менингококка, от которых она защищает.

Сегодня «Превенар-13» занимает первое, а «Гардасил» – второе место в списке самых продаваемых вакцин мира. Но вакцина от COVID-19 от Pfizer компаний BioNTech, испытанная под руководством Янсен, имеет все шансы обойти оба препарата.

Испытания этой разработки шли в трудных условиях пандемии. Однако они уложились в рекордно сжатые сроки: всего 210 дней.

Новинка стал первой в мире вакциной от какого-либо патогена, созданной на основе матричной РНК и при этом разрешённой к применению на людях. Используя недостаточно «обкатанную» технологию, Янсен сыграла ва-банк и выиграла. В ходе клинических испытаний вакцина продемонстрировала эффективность более 90% и уже одобрена в нескольких странах, включая США и Великобританию.

Чжан Юнчжэнь: начало борьбы

Чжан Юнчжэнь и его команда первыми опубликовали в Интернете геном коронавируса SARS-CoV-2, сделав его доступным учёным всего мира.

Разработка тестов на коронавирус SARS-CoV-2 и вакцин против него была бы невозможна без расшифровки генома этого вируса. Поэтому в список Nature вошёл китайский учёный Чжан Юнчжэнь (Zhang Yongzhen). Именно он первым опубликовал геном патогена в Интернете, сделав его доступным для вирусологов всего мира.

Исследователь и его команда опубликовали геном SARS-CoV-2 уже 11 января 2020 года, вскоре после начала вспышки в Ухане. Чжан Юнчжэнь утверждает, что не знал о распоряжении властей Китая от 3 января, запрещающем публиковать информацию о новом вирусе, но догадывался, что некоторые представители власти могли быть этим недовольны.

Некоторые СМИ сообщали, что Юнчжэнь и его сотрудники были наказаны за свой смелый и столь важный для человечества шаг, хотя сам исследователь опровергает это.

Чанда Прескод-Вайнштейн: тёмная материя и права чернокожих

Чанда Прескод-Вайнштейн совмещает работу в теоретической астрофизике с борьбой за права чернокожих.

Чанда Прескод-Вайнштейн (Chanda Prescod-Weinstein) – астрофизик-теоретик. Она занимается тёмной материей и другими загадками Вселенной. Прескод-Вайнштейн работает на факультете физики и астрономии Университета Нью-Гэмпшира. Это делает её, вероятно, первой в США чернокожей женщиной, имеющей постоянную научную должность в области теоретической космологии или теории элементарных частиц.

Прескод-Вайнштейн вспоминает, что часто оказывалась единственным чернокожим физиком в комнате. Это побудило её бороться с расизмом в науке и в обществе в целом.

В начале июня 2020 года она вместе с другими учёными организовала «Забастовку за жизнь чернокожих». Толчком к этому послужили несколько нашумевших трагедий, в частности, убийства Джорджа Флойда и Ахмауда Арбери.

К движению присоединились самые авторитетные научные организации США, насчитывающие сотни тысяч членов. Среди них Американский геофизический союз, Американское физическое общество, Американское химическое общество и Американская ассоциация развития науки, издающая Science – один из самых престижных в мире научных журналов.

Прескод-Вайнштейн и её соратники призывают научные учреждения принять меры по искоренению расизма, который всё ещё встречается в академической среде самых разных стран.

Ли Ланьцзюань: оправданная жёсткость

Ли Ланьцзюань вовремя настояла на введении жёсткого карантина в Ухане, предотвратив быстрое распространение коронавируса по Китаю.

Ли Ланьцзюань (Li Lanjuan) – китайский врач и эксперт в области здравоохранения. Именно она порекомендовала властям организовать строгий карантин в Ухане, когда там распространился коронавирус.

Уже 23 января 2020 года въезд и выезд из города был запрещён, движение общественного транспорта остановлено. Жителей обязали оставаться в своих домах.

Семьдесят шесть дней строгого карантина в городе с населением почти 12 миллионов человек. Такая мера, вероятно, не имела прецедентов в истории. Но, как показали дальнейшие события, она безусловно была оправданной. Карантин в Ухане предотвратил молниеносное распространение вируса по всему Китаю, что повлекло бы огромное количество жертв. Кроме того, благодаря этому шагу, другие страны получили возможность сколько-нибудь подготовиться к появлению первых заболевших.

К слову, сама Ли Ланьцзюань осталась в заблокированном Ухане и стала одним из символов борьбы с инфекцией. Местные жители с уважением называли 73-летнего эпидемиолога «бабушкой Ли».

Джасинда Ардерн: здесь не место для вируса

Премьер-министр Новой Зеландии Джасинда Ардерн приняла решения, защитившие страну от коронавируса.

Премьер-министр Новой Зеландии Джасинда Ардерн (Jacinda Ardern) вовремя приняла меры, предотвратившие распространение коронавируса в этом государстве.

К 14 марта 2020 года только шесть новозеландцев имело положительный тест на коронавирус. Тем не менее решения Ардерн были достаточно жёсткими. Она закрыла порты для круизных судов (и это в стране, для которой туризм – одна из основных статей дохода), ввела двухнедельный карантин для всех прибывающих в страну и так далее.

В дальнейшем премьер-министр тоже действовала решительно. На борьбу с коронавирусом Новая Зеландия направила 20% своего ВВП. Для большинства государств это немыслимая цифра.

Эти меры оправдали себя. В стране с населением почти в пять миллионов человек от COVID-19 умерли всего 25 человек. Для сравнения: в США смертность от этого заболевания на тысячу человек более чем в 170 (!) раз больше.

Энтони Фаучи: борьба с пандемией и политикой

Энтони Фаучи выступает за ужесточение мер против распространения COVID-19 в США.

Энтони Фаучи (Anthony Fauci) – директор Национального института изучения аллергических и инфекционных заболеваний США. Этот всемирно известный инфекционист отстаивал свою точку зрения на борьбу с COVID-19, даже когда недоброжелатели угрожали его жизни.

На своём посту эксперт консультировал шестерых президентов США по вопросам борьбы с инфекционными заболеваниями, включая ВИЧ. Когда разразилась пандемия COVID-19, Фаучи было уже 79 лет. Тем не менее он работал без выходных, не только вырабатывая управленческие решения, но и лично занимаясь лечением пациентов.

Фаучи выступал и выступает за ужесточение мер против распространения коронавируса. В этом его взгляды резко разошлись с позицией президента США Дональда Трампа. Последний стремился избежать решений, наносящих ущерб американской экономике.

Трамп пригрозил Фаучи увольнением. Некоторые недоброжелатели учёного даже стали угрожать его жизни, так что властям пришлось обеспечить эксперта охраной. Тем не менее специалист продолжает настаивать, что ради спасения человеческих жизней нужно поступиться интересами экономики.

Таким был для науки 2020 год в лицах по версии журнала Nature. Из десяти названных персон только три попали в список не в связи с пандемией COVID-19. Это и понятно: она, бесспорно, стала самым заметным событием уходящего года.

Тем не менее жизнь науки в 2020 году не ограничивалась борьбой с вирусом. Ранее Вести.Ru рассказывали о десяти научных прорывах года по версии журнала Science и о том, чем нас в уходящем году порадовала российская наука. Писали мы и о самых странных исследованиях 2020 года.

Новости — AVO.RU

Коронавирус: бюллетень от 2 сентября

По состоянию на 11.00 2 сентября 2021 года во Владимирской области лабораторно подтверждено 175 новых случаев заболевания Covid-19. Из них 35 – во Владимире, 23 – в Муроме, 22 – в Коврове, 18 – в Гусь-Хрустальном, 12 – в Вязниках, по 9 – в Кольчугино и Суздале, по 8 – в Киржаче, Петушках и Юрьеве-Польском, по 6 – в Александрове и Собинке, 4 – в Судогде, 3 – в Меленках, по 2 – в Красной Горбатке…

Жители Подмосковья пробежали эстафету «Важные люди» в Долгопрудном

Источник: © , фотокоманда Dolart, Максим Козлов

В Долгопрудном прошла эстафета «Важные люди», эстафета проводится второй год, ее цель — объединение жителей города и популяризация спорта и здорового образа жизни, передает РИАМО.

Второй год подряд эстафета проходит в местном городском парке на Молодежной улице. В этом году на соревнования зарегистрировалось около 180 участников, но на деле пробежать дистанцию пришло намного больше людей. Из-за дополнительной регистрации участников начало гонки пришлось отложить практически на час. Участниками стали жители Долгопрудного, Химок, Мытищ и других ближайших муниципалитетов.

«Это, по сути, городская, парковая эстафета. Ее цель довольно простая — привлечь внимание горожан к здоровому образу жизни. В прошлом году у нас зарегистрировалось около 130 человек, в этом 180, но пришло гораздо больше людей. Мы очень этому рады. У нас стало больше партнеров, нас поддерживает администрация, все проходит шумно и очень весело», — сказал руководитель бегового клуба RunZeppelin, один из организаторов марафона Игорь Матвеев.

Он добавил, что снегопад внес свои коррективы, трасса была немного изменена. Вместо привычной дистанции, когда каждый участник эстафеты пробегал так называемую «Долгопрудненскую милю» (1,6 километра), участникам предложили пробежать по одному километру каждому.

После забега взрослых марафонцев пробежать дистанцию предложили совсем юным участникам. Более 20 детей до восьми лет пробежали стометровую дистанцию, самому младшему участнику забега — всего два года.

«Мы увидели объявление в интернете о том, что в парке будет гонка. Решили пробежать вместе с ребенком, показать ему пример, и чтобы он тоже поучаствовал. Сегодня пробежали папа и сын. Думаю, можно сказать, что такие соревнования объединяют, мало в каких гонках могут поучаствовать и дети, и родители, пускай пока и не на одной дистанции», — рассказала мама одного из юных участников эстафеты.

В конце дистанции дети также получили сладкие призы, грамоты и маленькие золотые медали.

Кто-то ради того, чтобы поучаствовать в соревнованиях, приехал из другого муниципалитета.

«Мы приехали с другом из Вешек (Мытищи – ред.), это на машине недалеко отсюда. Но вставать пришлось все равно рано, хотелось попасть на общую разминку, посмотреть дистанцию. Стараемся такие вещи не пропускать, побегать и позаниматься спортом всегда приятно и полезно», — добавил другой участник соревнований.

Эстафета «Важные люди» примечательна тем, что в ней нет проигравших. Каждый участник на финише получает диплом и сувениры. Также после преодоления дистанции можно согреться бесплатным чаем, который предлагают в палатке недалеко от финиша.

РВИО считает важным прецедентом признание геноцидом убийства мирных людей в Жестяной Горке — Общество

МОСКВА, 28 октября. /ТАСС/. Решение Солецкого районного суда о признании геноцидом массового убийства мирных граждан в новгородской Жестяной Горке в годы Великой Отечественной войны является важным прецедентом для признания геноцидом аналогичных преступлений в регионах России. Такое мнение высказал ТАСС в среду научный директор Российского военно-исторического общества (РВИО) Михаил Мягков.

«Суд, на мой взгляд, принял одно из важнейших правовых решений за последнее время. Нацистские оккупанты в годы войны совершали на нашей земле многочисленные казни мирных жителей — морили голодом, истязали в концлагерях, сжигали деревни, бомбили мирные города. Советских мирных жителей за время Великой Отечественной войны погибло порядка 18 млн человек из общего числа жертв 26,6 млн, но эти преступления нацистов не были квалифицированы как геноцид, геноцидом были признаны преступления против евреев, цыган, сербов. Это, на наш взгляд, является абсолютно недопустимым, и это решение суда является важным прецедентом, чтобы аналогичные процессы и расследования велись во многих уголках нашей страны, которые были оккупированы гитлеровцами», — сказал он.

По мнению Мягкова, ранее Советский Союз не настаивал на признании геноцидом убийств мирного населения по политическим мотивам. «Мне представляется, что это не было признано геноцидом из-за того, что осуждения самой идеологии нацизма Нюрнбергским трибуналом считалось достаточно. Возможно, в Советском Союзе считали, что не стоит поднимать этот вопрос, поскольку в этом участвовали представители союзных республик, и поднимать этот вопрос политически нецелесообразно. Кроме того, зверства на территории СССР осуществляли венгерские и румынские оккупационные формирования, а поскольку Венгрия, Румыния и другие страны были социалистическими, тоже считалось нецелесообразным поднимать этот вопрос», — отметил научный директор РВИО.

Он отметил, что родственники жертв теперь получили официальную возможность добиваться наказания исполнителей этих преступлений. «Понятно, что большинство из тех, кто осуществлял акты геноцида, уже мертвы, но часть из них могут быть живы и скрываться в разных странах — в Германии, США, Канаде. Россия неоднократно требовала выдачи таких преступников, но их не выдавали, скрывали под своим крылом, но такие преступления не имеют срока давности, и наказание за них неотвратимо. Родственники и потомки этих убиенных мирных жителей имеют на руках документы, как погибли их родственники, что был совершен геноцид. На мой взгляд, они могут требовать безусловного наказания преступников, в какой бы стране они не находились», — подчеркнул собеседник агентства.

«Сегодня другое время, мы видим, что в Европарламенте поднимается вопрос о равной ответственности СССР и нацистской Германии за развязывание Второй мировой войны, о том, что якобы не было освободительной миссии Красной армии в Европе, а была новая оккупация. Этот процесс наиболее ярко показывает, кто был на стороне добра, а кто — на стороне зла, он доказывает, что мирное советское население стало главной жертвой нацистского режима, а кто были его пособниками, в том числе, те страны, которые сегодня больше всего пытаются фальсифицировать историю», — добавил Мягков.

История вопроса

Основанием для возбуждения Следственным комитетом России уголовного дела в мае 2019 года стало найденное в районе деревни Жестяная Горка Батецкого района Новгородской области захоронение времен Великой Отечественной войны с останками 42 мирных граждан, в числе которых были дети и беременная женщина. Согласно обнародованным СК данным, в найденном захоронении покоились жертвы карательных операций, проводившихся в ходе оккупации деревни в 1942 году.

Поисковики продолжили обследовать территорию и обнаружили останки более чем 500 человек. Как сообщила официальный представитель СК Светлана Петренко, установлено, что останки в захоронении принадлежат 521 человеку, а их давность соответствует времени Великой Отечественной войны. Среди них удалось идентифицировать 188 детей, 113 женщин, 146 мужчин. Проведенные судебно-медицинские экспертизы позволили установить и причины смерти людей. Согласно выводам экспертов, большая часть их была расстреляна, о чем свидетельствуют следы пулевых отверстий. Другим же причинялись тяжкие телесные повреждения, несовместимые с жизнью.

В 1942 году для массового убийства советских граждан немецко-фашистскими захватчиками была сформирована так называемая «тайлькоманда» полиции безопасности. Она насчитывала более 20 человек, которых возглавляли лица из числа офицерского состава немецкого и австрийского происхождения, в качестве исполнителей в нее также вошли выходцы из Латвийской ССР. Организатором расправ над советскими гражданами стал немецкий генерал Герцог Курт, осужденный в декабре 1947 года Военным трибуналом Ленинградского военного округа к заключению в исправительно-трудовом лагере сроком на 25 лет.

В 1942-1943 годах в деревне Жестяная Горка бойцы «тайлькоманды» систематически расстреливали мирных граждан и военнопленных Красной Армии, проводили незаконные аресты, в ходе которых применяли пытки и истязания, после чего убивали людей за пределами деревни, сбрасывая тела в ямы. В этот период всего было убито не менее 2 600 человек.

Война 1812 года: важные цифры

А Б В Г Д Е Ж З И Й К L M N O P Q R С Т У Ф Х Ц Ч Ш Э Ю Y Z

Ahyouwaighs (Джон Брант)
Ахьювайс, лидер могавков, поддерживал британцев на протяжении всей войны 1812 года. участвуя в битве при Квинстон-Хайтс и поощряя других членов Шесть Наций с побережья Гранд-Ривер для борьбы с американскими захватчиками.	[ Вернитесь к началу страницы ]

лейтенант Роберт Барклай
Лейтенант Королевского флота Барклай был отправлен на военно-морскую базу в Форт-Малден. командовать военно-морскими силами на озере Эри.Его команда потерпела поражение от американского флотилия в битве при озере Эри в августе 1813 года. Раненный в бою, Барклай был реабилитирован после войны военным трибуналом. изучить причины поражения.	[ Вернитесь к началу страницы ]

Джордж Теодор Бертон
Бертон (1806-1892) родом из Вены, портретист, создавший множество работ. по заказу правительства Онтарио в память о выдающихся деятелях история провинции.Он писал портреты Брока, Прево и Драммонда на основе на фотографиях портретов, сделанных при жизни объекта, находящихся во владении их семей или галерей.
	[ Вернитесь к началу страницы ]

Подполковник К.Г. Бурстлер
Американский офицер, он передал свое командование полковнику Фитцгиббону в битве. Бобровых плотин.	[ Вернитесь к началу страницы ]

Генерал-майор сэр Исаак Брок
Брок был старшим британским офицером в Верхней Канаде, когда началась война.Его захват Детройта, при поддержке Текумсе, поднял моральный дух Верхней Канады в критический точка конфликта. Его смерть на Квинстон-Хайтс была не менее мощным символом для патриотических воспоминаний.	[ Вернитесь к началу страницы ]

Джон Брант
См. Ahyouwaighs

Генерал Джейкоб Браун
Высокопоставленный американский офицер Браун был ведущей фигурой в американском вторжении. области Ниагара в 1814 году.	[ Вернитесь к началу страницы ]

Томас Берроуз
Военный инженер и художник Томас Берроуз оставил множество изображений Ридо. Канал и Св.Река Лаврентия, как она появилась всего через несколько лет после Войны за 1812. Чтобы узнать больше о фондах Томаса Берроуза (C 1) в Архиве Онтарио. Нажмите здесь , или чтобы увидеть другие его акварели выполните поиск в разделе « Burrowes » в нашей базе данных Visual Database .	[ Вернитесь к началу страницы ]

Сеялка для кукурузы
Лидер сенека, служил с США во время войны 1812 года на Ниагаре. площадь.	[ Вернитесь к началу страницы ]

Адмирал сэр Александр Кокрейн
Британский адмирал, командовавший военно-морскими операциями против атлантического побережья США в 1814 году.	[ Вернитесь к началу страницы ]

Бригадный генерал Э.А. Круикшанк
Офицер канадской милиции и историк Круикшанк был плодовитым писателем о Война 1812 года и ведущий участник таких организаций, как The Lundy’s Lane. Историческое общество в сохранении памяти о войне 1812 года.Его документы доступны в Library and Archives Canada / Bibliothèque et Archives Канада .	[ Вернитесь к началу страницы ]

Генерал Х.Дирборн
В начале войны генерал Дирборн был высокопоставленным американским военачальником. Он руководил операциями против Йорка и форта Джордж в 1813 году, но в конце концов был сменил командование генералом Уилкинсоном .	[ Вернитесь к началу страницы ]

Полковник Шарль-Мишель де Салаберри
Полковник де Салаберри командовал канадскими вольтижерами во время войны 1812 года и привел их в битву при Шатоге.	[ Вернитесь к началу страницы ]


Генерал Гордон Драммонд
Драммонд принял командование британскими войсками в Верхней Канаде в конце 1813 года.Он был ранен в битве при Ланди-лейн и руководил неудачной осадой Форт-Эри.	[ Вернитесь к началу страницы ]

Полковник Джеймс Фицгиббон
Британский офицер Фитцгиббон командовал британскими войсками в Бивер-Дамс. и принял американскую капитуляцию.	[ Вернитесь к началу страницы ]

Натан Форд
Натан Форд был местным чиновником в районе Огденсбург штата Нью-Йорк на Санкт-ПетербургРека Лаврентия. Его переписка военного времени дает много подробностей о жизни гражданских лиц и контрабандной торговли между США и Канадой во время войны. Для получения дополнительной информации о Ford обратитесь к семейным фондам Ford (F 483) .	[ Вернитесь к началу страницы ]

М.О. Хэммонд
Журналист и фотограф-любитель, Хаммонд оставил множество изображений полей сражений и памятники, относящиеся к войне 1812 года, взятые в начале 20 века.Для большего Информацию о Хаммонде см. в M.O. Hammond fonds (F 1075) . или увидеть больше его фотографии ищут под « Hammond » в нашей базе данных Visual .	[ Вернитесь к началу страницы ]

Генерал Уильям Х.Харрисон
Харрисон был губернатором территории и офицером милиции, получившим раннюю репутацию в кампаниях против исконных народов. Он был командующим войсками США в Битва при Моравском городе.Позже он был избран президентом Соединенных Штатов, но умер вскоре после вступления в должность.	[ Вернитесь к началу страницы ]

Генерал Уильям Халл
Американский офицер и ветеран Войны за независимость Халл сдался Броку в Детройте в 1812 году.	[ Вернитесь к началу страницы ]

К. В. Джефферис
Хорошо известный канадский художник, создавший множество изображений исторических сцен, в том числе Война 1812 года, начало 20 века.Некоторые из его работ включены в Коллекция произведений искусства правительства Онтарио .	[ Вернитесь к началу страницы ]

Уильям Кирби
Автор и историк Кирби был членом Исторического общества Ланди-Лейн. в сохранении памяти о войне 1812 года.Для получения дополнительной информации о Кирби, проконсультируйтесь по телефону William Kirby fonds (F 1076) .	[ Вернитесь к началу страницы ]

Президент Джеймс Мэдисон
Мэдисон стал президентом в 1808 году и подписал Декларацию об объявлении войны Великой Великобритания в июне 1812 года.Переизбранный в том же году Мэдисон, в свою очередь, подписал мирный договор. договор, восстановивший довоенное положение.	[ Вернитесь к началу страницы ]

Генерал Джордж МакКлюр
Американский офицер МакКлюр командовал районом Ниагара в 1813 году. оккупация.Когда он приказал эвакуировать регион в декабре 1813 года, он приказал разрушение форта Джордж и деревни Ниагара.	[ Вернитесь к началу страницы ]

Уильям Гамильтон Меррит
Бизнесмен, политик и офицер милиции во время войны 1812 года Меррит служил в провинциальных драгунах и был захвачен американцами в битве при Ланди. Переулок.После войны он был ведущей фигурой в развитии Welland. Canal, а также множество других девелоперских проектов. Для получения дополнительной информации о Мерритт, проконсультируйтесь с семейным фондом Уильяма Гамильтона Мерритта (F 662) .	[ Вернитесь к началу страницы ]

Наполеон
Наполеон Бонапарт, император Франции и лидер этой страны в войне с Великобританией.	[ Вернитесь к началу страницы ]

Милдред Пилинг
Канадский художник она подготовила портрет Лауры Секорд.	[ Вернитесь к началу страницы ]

Капитан Оливер Х.Перри
Американский морской офицер Перри командовал американской эскадрой на озере Эри. в битве при Пут-Ин-Бей он известен прежде всего посланием, отправленным после победы, «Мы встретили врага, и он наш».	[ Вернитесь к началу страницы ]

Генерал З. Пайк
Американский офицер Пайк командовал десантным отрядом при первой атаке на Йорк в 1813 году.Он погиб в результате взрыва, уничтожившего пороховой погреб. в форте.	[ Вернитесь к началу страницы ]

Генерал сэр Джордж Прево
Прево служил старшим британским военачальником в Верхней и Нижней Канаде. во время войны 1812 г.Он осторожно подходил к военному делу. Два наступления, которые он возглавлял, закончились неудачно в гавани Сакетс в 1813 году и Платтсбурге. в 1814 г. Он предстал перед военным трибуналом после войны в связи с отступлением от Платтсбург, но умер до слушания.	[ Вернитесь к началу страницы ]
Генеральный проктор
Проктор служил старшим офицером в районе Детройта в 1813 году.Он попытался продолжать наступление Брока на американские посты в этом районе, но в конечном итоге был вынужден покинуть границу и потерпел поражение в битве при Моравиантауне.	[ Вернитесь к началу страницы ]

Пророк
См. Tens-Kwau-Ta-Waw

Красная куртка
Лидер сенека, он поддерживал Соединенные Штаты и участвовал в нескольких сражения в районе Ниагары в 1814 году.	[ Вернитесь к началу страницы ]

Риал генерала Финиаса
Риал принял командование в районе Ниагары от генерала Винсента в конце 1813 года.Он был под командованием британских войск, когда они потерпели поражение в битве при Чиппева. Он был заместителем Драммонда в Ланди-лейн, но был ранен и попал в плен в этой акции, прекратив свое участие в войне.	[ Вернитесь к началу страницы ]

Томас Ридоут
Томас Ридаут был землемером и землевладельцем в районе Ниагары.Во время войны он служил в Наркомате или отделе снабжения. Он оставил большое количество писем относящийся к его опыту во время войны. Для получения дополнительной информации о Ridout обратитесь к семейный фонд Томаса Риду (F 43) .	[ Вернитесь к началу страницы ]

Джон Беверли Робинсон
Офицер верховной канадской милиции и исполняющий обязанности генерального прокурора на протяжении большей части войны 1812 года Робинсон руководил судебным преследованием обвиняемых в государственной измене в Анкастере. испытания 1814 года.Для получения дополнительной информации о Робинсоне обратитесь в фонд John Beverley Robinson family fonds (F 44) .	[ Вернитесь к началу страницы ]

Генерал Уинфилд Скотт
Скотт начал войну полковником и в конце концов стал командовать бригадой Битва на Ланди-лейн.Позже он был командующим войсками США во время Война с Мексикой и на ранних этапах Гражданской войны в США, почти 50 лет. после войны 1812 года.	[ Вернитесь к началу страницы ]

Лаура Секорд
Лаура Секорд, жительница Квинстона, сделала предупреждение полковнику Фитцгиббону. американского наступления на Бобровые плотины, что привело к капитуляции американских силы при встрече с представителями коренных народов, ополченцами и британскими регулярными войсками.	[ Вернитесь к началу страницы ]

Генерал Роджер Х. Шифф
В начале войны Шифф был заместителем командира Брока в Верхней Канаде.Он принял на себя командование смертью последнего и нанес поражение американским войскам. Его поражение в битве при Йорке в следующем году привело к потере им командования и передаче. далеко от Верхней Канады.	[ Вернитесь к началу страницы ]

Элизабет Постума Симко
Жена первого вице-губернатора Верхней Канады Элизабет Симко была один из первых художников, изображавших пейзажи Верхней Канады.Миссис Симко единственный сын, Франциск, был убит в 1812 году, когда служил в армии Веллингтона в Испании. Для получения дополнительной информации о Simcoe посетите нашу онлайн-выставку, Путешествует с Элизабет Симко или проконсультируйтесь в семейном фонде Симко (F 47) . Чтобы узнать больше о Вице-губернатор Джон Грейвс Симко, щелкните здесь .	[ Вернитесь к началу страницы ]

Джоэл Стоун
Бизнесмен и милиционер в районе Гананок на набережной Св.Лоуренс, Стоун служил во время войны в пересылке припасов и защите границы. Для Для получения дополнительной информации о Stone обратитесь в семейный фонд Joel Stone (F 536) .	[ Вернитесь к началу страницы ]

Епископ Иоанн Страчан
Страчан был одним из ведущих сторонников британских связей во время войны и работал пропаганда патриотизма и поддержки погибших милиционеров и членов их семей во время конфликта.Для получения дополнительной информации о Страчане обратитесь к Фонду Джона Страчана (F 983) .	[ Вернитесь к началу страницы ]

Текумсе
Лидер шауни, союзник британцев.Его поддержка сыграла важную роль в захвате Детройта из США в первые месяцы войны. Его смерть в Битва при Моравиантауне стала символом битвы при Броке как символ защиты Верхняя Канада.	[ Вернитесь к началу страницы ]

Десятки Квау-Та-Вав
Пророк был сводным братом Текумсе и принимал активное участие в организации Первого Нации против американцев.	[ Вернитесь к началу страницы ]

Генерал Джон Винсент
Генерал Винсент командовал районом Ниагары, когда Соединенные Штаты атаковали весной 1813 г.Он потерпел поражение в битве при форте Джордж, но смог восстановиться и установить новые линии в Берлингтоне. Он руководил кампанией во время лето и осень, которые в конечном итоге вынудили американские войска оставить Ниагару области в декабре 1813 года. Винсент был заменен на General Rial в конце года из-за болезни.	[ Вернитесь к началу страницы ]

Сэр Артур Уэлсли (лорд Веллингтон)
Британский офицер лорд Веллингтон возглавил британские военные действия против Наполеона в Португалия и Испания.	[ Вернитесь к началу страницы ]

Джозеф Уилкокс
Уилкокс, бизнесмен и политик из Верхней Канады, присоединился к американским войскам. и активно выступал против англичан во время войны.Его убили у американца вылет из форта Эри в 1814 году.	[ Вернитесь к началу страницы ]

Генерал Джеймс Уилкинсон
Уилкинсон принял на себя старшее командование в U.С. армии в 1813 году. Его неспособность продолжить наступление на Монреаль после битвы при Крайслер-Фарм отбросило оставшиеся американские военные преимущества в том году.	[ Вернитесь к началу страницы ]

Генерал Джеймс Винчестер
Американский офицер Винчестер возглавил первую попытку отбить Детройт у англичане в 1813 году.Он был побежден объединенными силами британцев и исконных народов. и вынужден сдаться в битве при Френчтауне.

Деловое обоснование для любопытства

Краткое описание идеи

Проблема

Лидеры говорят, что ценят сотрудников, которые задают вопросы или исследуют вещи, но исследования показывают, что они в значительной степени подавляют любопытство из-за страха, что это увеличит риск и подорвет эффективность.

Почему это важно

Curiosity улучшает взаимодействие и сотрудничество. Любопытные люди делают лучший выбор, повышают эффективность своей компании и помогают ей адаптироваться к неопределенным рыночным условиям и внешнему давлению.

Средство

Руководители должны поощрять любопытство к себе и другим, внося небольшие изменения в структуру своей организации и способы управления своими сотрудниками. Им можно руководствоваться пятью стратегиями.

Большинство революционных открытий и замечательных изобретений на протяжении всей истории, от кремней для разжигания огня до беспилотных автомобилей, имеют нечто общее: они являются результатом любопытства.Стремление искать новую информацию и опыт и исследовать новые возможности является основным человеческим атрибутом. Новое исследование указывает на три важных вывода о любопытстве в отношении бизнеса. Во-первых, любопытство гораздо важнее для производительности предприятия, чем считалось ранее. Это потому, что его культивирование на всех уровнях помогает лидерам и их сотрудникам адаптироваться к неопределенным рыночным условиям и внешнему давлению: когда у нас возникает любопытство, мы более глубоко и рационально думаем о решениях и придумываем более креативные решения.Кроме того, любопытство позволяет лидерам завоевать большее уважение со стороны своих последователей и вдохновляет сотрудников на установление более доверительных и совместных отношений с коллегами.

Во-вторых, внося небольшие изменения в структуру своих организаций и способы управления своими сотрудниками, руководители могут поощрять любопытство и улучшать свои компании. Это верно для любой отрасли, как для творческой, так и для повседневной работы.

В-третьих, хотя лидеры могут сказать , что они дорожат пытливым умом, на самом деле они подавляют любопытство, опасаясь, что это увеличит риск и неэффективность.В опросе, который я провел среди более чем 3000 сотрудников из самых разных фирм и отраслей, только около 24% сообщили, что регулярно испытывают любопытство к своей работе, а около 70% заявили, что сталкиваются с препятствиями, чтобы задавать больше вопросов на работе.

В этой статье я подробно остановлюсь на преимуществах и распространенных препятствиях для любопытства на рабочем месте, а затем предложу пять стратегий, которые могут помочь лидерам получить высокую отдачу от вложений в любопытство сотрудников и в их собственное.

Преимущества любопытства

Новое исследование показывает широкий спектр преимуществ для организаций, руководителей и сотрудников.

Меньше ошибок при принятии решений.

В своем исследовании я обнаружил, что, когда наше любопытство запускается, мы с меньшей вероятностью станем жертвами предвзятости подтверждения (ищем информацию, которая поддерживает наши убеждения, а не свидетельств, указывающих на то, что мы ошибаемся) и стереотипов (вынесение общих суждений, таких как поскольку женщины или меньшинства не могут быть хорошими лидерами). Любопытство имеет такие положительные эффекты, потому что побуждает нас создавать альтернативы.

Больше инноваций и позитивных изменений как в творческой, так и в не творческой сфере.

Рассмотрим следующий пример. В ходе полевого исследования Спенсер Харрисон и его коллеги из INSEAD задавали ремесленникам, продающим свои товары через веб-сайт электронной коммерции, несколько вопросов, направленных на оценку любопытства, которое они испытывают на работе. После этого креативность участников оценивалась по количеству предметов, которые они создали и перечислили за двухнедельный период. Увеличение любопытства на одну единицу (например, оценка на 6, а не на 5 по 7-балльной шкале) ассоциировалось с повышением креативности на 34%.

В отдельном исследовании Харрисон и его коллеги сосредоточили внимание на центрах обработки вызовов, где рабочие места, как правило, сильно структурированы, а текучесть кадров обычно высока. Они попросили новых сотрудников в 10 организациях пройти опрос, который, среди прочего, оценил их любопытство до того, как они приступят к новой работе. Через четыре недели сотрудников опрашивали по различным аспектам их работы. Результаты показали, что наиболее любознательные сотрудники хотели получить больше информации от коллег, и эта информация помогла им в их работе — например, она повысила их творческий потенциал в решении проблем клиентов.

Мои собственные исследования подтверждают, что поощрение любопытства способствует улучшению рабочего места. Для одного исследования я набрал около 200 сотрудников, работающих в различных компаниях и отраслях. Дважды в неделю в течение четырех недель половина из них получала текстовое сообщение в начале рабочего дня, в котором говорилось: «Какая тема или занятие вам сегодня интересно? Что вы обычно считаете само собой разумеющимся и о чем хотите спросить? Убедитесь, что вы задаете несколько вопросов «Почему?», Когда вы заняты своей работой в течение дня.Выделите несколько минут, чтобы понять, как вы подойдете к своей сегодняшней работе с учетом этих вопросов ».

Другая половина (контрольная группа) получила сообщение, призванное вызвать размышления, но не возбудить их любопытство: «Какой темой или делом вы будете заниматься сегодня? Над чем вы обычно работаете или над чем тоже завершите сегодня? Убедитесь, что вы думаете об этом, работая в течение дня. Выделите несколько минут, чтобы понять, как вы подойдете к своей сегодняшней работе с учетом этих вопросов.”

Через четыре недели участники первой группы набрали больше баллов, чем остальные, по вопросам, оценивающим их новаторское поведение на работе, например, вносили ли они конструктивные предложения по реализации решений насущных организационных проблем.

Когда нам любопытно, мы более творчески подходим к сложным ситуациям. Исследования показали, что любопытство связано с меньшей защитной реакцией на стресс и менее агрессивной реакцией на провокацию. Мы также работаем лучше, когда нам любопытно.Изучая 120 сотрудников, я обнаружил, что естественное любопытство связано с более высокой производительностью труда, по оценке их непосредственного начальника.

Уменьшенный групповой конфликт.

Мое исследование показало, что любопытство побуждает членов группы ставить себя на место друг друга и проявлять интерес к идеям друг друга, а не сосредотачиваться только на своей собственной точке зрения. Это заставляет их работать вместе более эффективно и слаженно: конфликты становятся менее острыми, а группы достигают лучших результатов.

Более открытое общение и лучшая командная работа.

Работая с руководителями по программе лидерства в Гарвардской школе Кеннеди, мы с коллегами разделили участников на группы по пять или шесть человек, попросили несколько групп принять участие в задании, которое усилило их любопытство, а затем попросили все группы принять участие в симуляции, которая отслеживаемая производительность. Группы, чье любопытство было повышено, показали лучшие результаты, чем контрольные группы, потому что они более открыто делились информацией и более внимательно слушали.

Два барьера любопытству

Несмотря на общеизвестные преимущества любопытства, организации часто не одобряют его. Это не потому, что лидеры не видят в этом ценности. Напротив, и руководители, и сотрудники понимают, что любопытство дает положительные результаты для их компаний. В опросе более 3000 сотрудников, упомянутом ранее, 92% отметили, что любопытные люди вносят новые идеи в команды и организации, и рассматривают любопытство как катализатор удовлетворенности работой, мотивации, инноваций и высокой производительности.

Однако действия руководителей часто говорят о другом. Да, некоторые организации, в том числе 3M и Facebook, предоставляют сотрудникам свободное время для реализации своих интересов, но это случается редко. И даже в таких организациях сотрудники часто сталкиваются с непростыми краткосрочными целями производительности (такими как достижение квартальной цели продаж или запуск нового продукта к определенной дате), которые тратят «свободное время», которое они могли бы потратить на изучение альтернативных подходов к своей работе. или придумывать новаторские идеи.

Две тенденции удерживают лидеров от поощрения любопытства:

У них неправильное представление об исследованиях.

Руководители часто думают, что если позволить сотрудникам следовать своему любопытству, это приведет к дорогостоящему беспорядку. В недавнем опросе, который я провел среди 520 руководителей по обучению и руководителей по развитию талантов, я обнаружил, что они часто уклоняются от поощрения любопытства, потому что считают, что компанией было бы труднее управлять, если бы людям было разрешено исследовать свои собственные интересы.Они также считают, что возникнут разногласия, а процесс принятия и выполнения решений замедлится, что приведет к увеличению затрат на ведение бизнеса. Исследования показывают, что, хотя люди называют творчество своей целью, они часто отвергают творческие идеи, когда они их реально представляют. Это и понятно: исследование часто включает в себя сомнение в существующем статус-кво и не всегда дает полезную информацию. Но это также означает, что не следует останавливаться на первом возможном решении — и поэтому он часто дает более эффективные средства.

Они стремятся к эффективности в ущерб разведке.

В начале 1900-х годов Генри Форд сосредоточил все свои усилия на одной цели: снизить производственные затраты для создания автомобиля для широких масс. К 1908 году он осознал, что видение с введением модели T. Спрос вырос настолько, что к 1921 году компания производила 56% всех легковых автомобилей в Соединенных Штатах — замечательный успех стал возможен прежде всего благодаря модели, ориентированной на эффективность. работы. Но в конце 1920-х годов, когда экономика США достигла новых высот, потребители захотели большего разнообразия в своих автомобилях.В то время как Ford оставался зацикленным на улучшении Model T, конкуренты, такие как General Motors, начали производить множество моделей и вскоре захватили основную долю рынка. Из-за того, что компания сосредоточила все свое внимание на эффективности, компания Ford перестала экспериментировать и внедрять инновации и отстала.

Когда нам любопытно, мы более творчески подходим к сложным ситуациям.

Эти тенденции к лидерству помогают объяснить, почему наше любопытство обычно уменьшается, чем дольше мы работаем. В одном опросе я спросил около 250 человек, недавно начавших работать в различных компаниях, ряд вопросов, предназначенных для измерения любопытства; шесть месяцев спустя я провел повторное обследование.Хотя первоначальный уровень любопытства был разным, через шесть месяцев всеобщее любопытство упало, и среднее снижение превысило 20%. Поскольку люди были вынуждены быстро завершить свою работу, у них было мало времени, чтобы задавать вопросы об общих процессах или общих целях.

Пять способов пробудить любопытство

Требуются мысли и дисциплина, чтобы перестать подавлять любопытство и начать его поощрять. Вот пять стратегий, которые могут использовать руководители.

1. Нанять ради любопытства.

В 2004 году анонимный рекламный щит появился на шоссе 101, в центре Кремниевой долины, поставив такую загадку: «{первое 10-значное простое число в последовательных цифрах e} .com». Ответ 7427466391.com привел любопытных в Интернет, где они нашли еще одно уравнение, которое нужно решить. Горстке людей, которые это сделали, было предложено отправить резюме в Google. Компания использовала этот необычный подход к поиску кандидатов на работу, потому что он делает ставку на любопытство. (Людям даже не нужно было быть инженерами!) Как сказал Эрик Шмидт, генеральный директор Google с 2001 по 2011 год, «Мы руководим этой компанией, задавая вопросы, а не ответы.”

Google также выявляет любопытных от природы с помощью таких вопросов на собеседовании: «Вы когда-нибудь обнаруживали, что не можете перестать изучать то, с чем никогда раньше не сталкивались? Почему? Что заставляло вас настойчиво? » В ответах обычно подчеркивается либо конкретная цель, побудившая кандидата задать вопрос («Моя работа заключалась в том, чтобы найти ответ»), либо подлинное любопытство («Мне просто нужно было придумать ответ»).

IDEO, дизайнерская и консалтинговая компания, стремится нанимать «Т-образных» сотрудников: людей с глубокими навыками, которые позволяют им вносить свой вклад в творческий процесс (вертикальная черта буквы Т) и предрасположенностью к сотрудничеству в разных дисциплинах, требующие сочувствия и любопытства (горизонтальный штрих буквы T).Фирма понимает, что эмпатия и любопытство связаны: эмпатия позволяет сотрудникам вдумчиво слушать и видеть проблемы или решения с точки зрения другого человека, в то время как любопытство распространяется на интерес к дисциплинам других людей, так что можно начать их практиковать. И он признает, что большинство людей работают лучше всего не потому, что они специалисты, а потому, что их глубокие навыки сопровождаются интеллектуальным любопытством, которое побуждает их задавать вопросы, исследовать и сотрудничать.

Чтобы определить потенциальных сотрудников, имеющих Т-образную форму, IDEO обращает внимание на то, как кандидаты говорят о прошлых проектах. Тому, кто сосредотачивается только на своем собственном вкладе, может не хватать широты, чтобы ценить сотрудничество. Т-образные кандидаты с большей вероятностью расскажут о том, как они добились успеха с помощью других, и выразят заинтересованность в совместной работе над будущими проектами.

Чтобы оценить любопытство, работодатели также могут спрашивать кандидатов об их интересах вне работы.Чтение книг, не относящихся к вашей сфере деятельности, и изучение вопросов только для того, чтобы знать ответы, — это признаки любопытства. А компании могут проводить оценки любопытства, подтвержденные множеством исследований. Они обычно измеряют, изучают ли люди то, чего они не знают, анализируют ли данные, чтобы выявить новые идеи, читают ли они за пределами своей области, имеют ли они различные интересы вне работы и рады ли они возможностям обучения.

Также важно помнить, что вопросы, которые задают кандидаты, а не только ответы, которые они дают, могут сигнализировать о любопытстве.Например, люди, которые хотят знать об аспектах организации, которые не имеют прямого отношения к выполняемой работе, вероятно, обладают более естественным любопытством, чем люди, которые спрашивают только о той роли, которую они будут выполнять.

2. Образцовая любознательность.

Лидеры могут поощрять любопытство в своей организации, проявляя любознательность. В 2000 году, когда Грег Дайк был назначен генеральным директором BBC, но еще не вступил в должность, он провел пять месяцев, посещая основные объекты BBC, собирая персонал на каждой остановке.Сотрудники ожидали длинной презентации, но вместо этого получили простой вопрос: «Что я должен сделать, чтобы улучшить вашу жизнь?» Дайк внимательно слушал, а затем спрашивал: «Что я должен сделать, чтобы улучшить жизнь наших зрителей и слушателей?»

Сотрудники BBC уважали своего нового начальника за то, что он нашел время задавать вопросы и слушать. Дайк использовал их ответы, чтобы проинформировать свое мнение об изменениях, необходимых для решения проблем, с которыми сталкивается BBC, и определить, над чем работать в первую очередь.После официального принятия бразды правления он выступил перед персоналом с речью, в которой отразил то, что он узнал, и показал сотрудникам, что ему действительно интересно то, что они сказали.

Задавая вопросы и искренне выслушивая ответы, Дайк смоделировал важность такого поведения. Он также подчеркнул тот факт, что, когда мы исследуем новую территорию, слушать так же важно, как и говорить: это помогает нам заполнить пробелы в наших знаниях и определить другие вопросы, которые нужно исследовать.

Это может показаться интуитивным, но мои исследования показывают, что мы часто предпочитаем говорить, а не слушать с любопытством.Например, когда я спросил около 230 руководителей высшего звена в учебных классах для руководителей, что они будут делать, если столкнутся с организационным кризисом, вызванным как финансовыми, так и культурными проблемами, большинство из них ответили, что они примут меры: предпримут шаги, чтобы остановить финансовое кровотечение, и представят инициативы. освежить культуру. Лишь немногие сказали, что они будут задавать вопросы, а не просто навязывать свои идеи другим. Книги по менеджменту обычно побуждают лидеров, занимающих новые должности, с самого начала высказывать свое видение, а не спрашивать сотрудников, чем они могут быть наиболее полезны.Плохой совет.

Почему мы воздерживаемся от вопросов? Потому что мы боимся, что нас сочтут некомпетентными, нерешительными или неразумными. К тому же время дорого, и мы не хотим беспокоить людей. Опыт и знания усугубляют проблему: по мере того, как люди поднимаются по служебной лестнице, они думают, что им есть чему поучиться. Лидеры также склонны полагать, что от них ждут, что они будут говорить и давать ответы, а не задавать вопросы.

Такие опасения и убеждения неуместны, как показывают мои недавние исследования.Когда мы проявляем любопытство к другим, задавая вопросы, люди любят нас больше и считают нас более компетентными, а повышенное доверие делает наши отношения более интересными и близкими. Задавая вопросы, мы продвигаем более значимые связи и более творческие результаты.

Еще один способ, которым лидеры могут моделировать любопытство, — это признать, что они не знают ответа; это дает понять, что руководствоваться любопытством — это нормально. Патрисия Фили-Крушель рассказала мне, что, когда она присоединилась к WebMD Health в качестве генерального директора, она встретилась с группой инженеров-мужчин в Кремниевой долине.Они сомневались, что она может повысить ценность их работы, и сразу же спросили, что она знает о технике. Не долго думая, Фили-Крушель сделала пальцами ноль. «Вот что я знаю о технике», — сказала она им. «Однако я знаю, как вести бизнес, и надеюсь, вы научите меня всему, что мне нужно знать о вашем мире». Когда лидеры признают, что у них нет ответа на вопрос, они показывают, что ценят процесс поиска ответов и мотивируют других исследовать его.

Новые сотрудники Pixar Animation Studios часто не решаются подвергнуть сомнению статус-кво, учитывая послужной список компании в области популярных фильмов и блестящую работу тех, кто работал там в течение многих лет. Чтобы бороться с этой тенденцией, Эд Кэтмелл, соучредитель и президент, часто говорит о временах, когда Pixar принимала неправильные решения. По его словам, Pixar, как и все другие организации, несовершенен, и ему нужен свежий взгляд, чтобы увидеть возможности для улучшения (см. «Как Pixar Fosters Collective Creativity», HBR, сентябрь 2008 г.).Таким образом, Catmull дает новым сотрудникам право ставить под сомнение существующую практику. Признание ограниченности наших собственных знаний и навыков посылает мощный сигнал другим.

Тенелль Портер, доктор психологии из Калифорнийского университета в Дэвисе, описывает интеллектуальное смирение как способность признать, что то, что мы знаем, резко ограничено. Как показывает ее исследование, более высокий уровень интеллектуального смирения связан с большей готовностью рассматривать взгляды, отличные от наших.Люди с более интеллектуальным смирением также лучше учатся в школе и на работе. Почему? Когда мы принимаем конечность нашего собственного знания, мы более склонны видеть, что мир всегда меняется и что будущее будет отличаться от настоящего. Приняв это понимание, руководители и сотрудники могут начать осознавать силу исследования.

Наконец, лидеры могут моделировать любознательность, приближаясь к неизвестному с любопытством, а не осуждением. Боб Лангер, который возглавляет одну из самых продуктивных лабораторий Массачусетского технологического института, недавно сказал мне, что этот принцип определяет, как он управляет своим персоналом.Как люди, мы все чувствуем побуждение оценивать других — часто не положительно. Мы быстро судим об их идеях, поведении и взглядах, даже если они относятся к вещам, которые ранее не применялись. Лангер избегает этой ловушки, задавая вопросы об идеях других, что побуждает людей глубже задумываться о своей точке зрения и сохранять любопытство в отношении сложных проблем, которые они пытаются решить. При этом он моделирует поведение, которого ожидает от других в лаборатории.

3.Подчеркните цели обучения.

Когда я спросил капитана Чесли «Салли» Салленбергера, как ему удалось безопасно посадить коммерческий самолет в реке Гудзон, он описал свою страсть к непрерывному обучению. Хотя коммерческие рейсы почти всегда являются обычным делом, каждый раз, когда его самолет отталкивается от выхода на посадку, он напоминает себе, что нужно быть готовым к неожиданностям. «Чему я могу научиться?» он бы подумал. Когда случилось непредвиденное, холодным январским днем 2009 года Салли смог спросить себя, что может делать , учитывая доступные варианты, и придумать творческое решение.Он успешно боролся со склонностью хвататься за самый очевидный вариант (приземление в ближайшем аэропорту). Когда мы оказываемся под давлением, мы выбираем то, что сразу же кажется наилучшим способом действий. Но те, кто увлечены непрерывным обучением, рассматривают широкий спектр возможностей и перспектив. Как видно из отчета об авиационном происшествии, Салли внимательно рассмотрел несколько альтернатив за 208 секунд между обнаружением недостаточной тяги двигателям самолета и приземлением самолета в Гудзоне.

Естественно концентрироваться на результатах, особенно перед лицом сложных задач. Но, как показывают некоторые важные исследования, сосредоточение внимания на обучении в целом более полезно для нас и наших организаций. Например, когда перед персоналом ВВС США была поставлена жесткая цель по количеству самолетов, которые должны быть приземлены в установленные сроки, их производительность снизилась на . Аналогичным образом, в исследовании, проведенном Доном Вандеваллом из Южного методистского университета, специалисты по продажам, которые были естественным образом сосредоточены на целях производительности, таких как достижение своих целей и считались коллегами хорошими в своей работе, во время продвижения продукта (часть медицинского оборудования по цене около 5400 долларов), чем представители, которые естественно были сосредоточены на учебных целях, таких как изучение того, как стать лучшим продавцом.Это им обошлось, потому что компания присудила бонус в размере 300 долларов за каждую проданную единицу.

Ряд исследований демонстрирует, что построение работы вокруг целей обучения (развитие компетенции, приобретение навыков, освоение новых ситуаций и т. Д.), А не целей производительности (достижение целей, доказательство нашей компетентности, впечатление других) повышает мотивацию. И когда мы мотивированы целями обучения, мы приобретаем более разнообразные навыки, лучше работаем, получаем более высокие оценки в колледже, лучше справляемся с задачами по решению проблем и получаем более высокие оценки после обучения.К сожалению, организации часто отдают приоритет целям производительности.

Лидеры могут помочь сотрудникам усвоить образ мышления обучения, сообщая о важности обучения и награждая людей не только за их работу, но и за обучение, необходимое для их достижения. Deloitte пошла по этому пути: в 2013 году она заменила свою систему управления эффективностью на систему, отслеживающую как обучение, так и производительность. Сотрудники регулярно встречаются с тренером, чтобы обсудить свое развитие и обучение, а также поддержку, которая им необходима для постоянного роста.

Лидеры также могут подчеркивать ценность обучения, положительно реагируя на идеи, которые могут быть посредственными сами по себе, но могут стать трамплином для лучших. Сценаристы и режиссеры в Pixar обучаются технике, называемой «плюссинг», которая предполагает построение идей без использования осуждающего языка. Например, вместо того, чтобы отклонить эскиз, режиссер может найти отправную точку, сказав: «Мне нравятся глаза Вуди, а что, если мы…?» Кто-то другой может подхватить еще один «плюс». Этот метод позволяет людям сохранять любопытство, активно слушать, уважать идеи других и вносить свои собственные.Продвигая процесс, который позволяет исследовать всевозможные идеи, лидеры ясно дают понять, что обучение является ключевой целью, даже если оно не всегда приводит к успеху.

4. Позвольте сотрудникам исследовать и расширять свои интересы.

Организации могут пробудить любопытство, давая сотрудникам время и ресурсы для изучения их интересов. Один из моих любимых примеров — из моей родной страны. Он включает в себя первую в Италии фабрику пишущих машинок Olivetti, основанную в 1908 году в предгорьях итальянских Альп.В 1930-х годах некоторые сотрудники поймали сотрудника, покидающего фабрику с сумкой, полной железных деталей и оборудования. Они обвинили его в краже и попросили компанию уволить его. Рабочий сказал генеральному директору Адриано Оливетти, что на выходных он забирает детали домой, чтобы поработать над новой машиной, потому что у него не было времени выполнять свою обычную работу. Вместо того, чтобы уволить его, Оливетти дал ему время на создание машины и поручил ему контролировать ее производство. В результате появился первый электронный калькулятор Divisumma.Divisumma хорошо продавалась по всему миру в 1950-х и 1960-х годах, и Оливетти повысил рабочего до технического директора. В отличие от лидеров, которые указали бы ему на дверь, Оливетти дал ему возможность исследовать свое любопытство с замечательными результатами.

Некоторые организации предоставляют ресурсы для поддержки сторонних интересов сотрудников. С 1996 года производственный конгломерат United Technologies (UTC) ежегодно выделяет до 12 000 долларов на обучение любому сотруднику, желающему получить ученую степень с неполной занятостью, без каких-либо ограничений.Руководители часто не хотят вкладывать средства в обучение сотрудников, опасаясь, что они перескочат к конкуренту и заберут с собой свои дорогостоящие навыки. Несмотря на то, что UTC не пыталась количественно оценить преимущества своей программы компенсации за обучение, Гейл Джексон, вице-президент по кадрам, когда мы говорили, верила в важность любознательных сотрудников. «Лучше тренироваться и позволить им уйти, чем не тренироваться и оставить их», — сказала она мне. Но согласно отчету Общества по управлению человеческими ресурсами за 2017 год, только 44% организаций предоставляют или поддерживают перекрестное обучение для развития навыков, не связанных напрямую с работой сотрудников.

Лидеры могут вознаграждать людей как за обучение, так и за результативность.

Руководители могут предоставлять сотрудникам возможность путешествовать в незнакомые места. Исследования показали, что когда у нас есть возможность расширить наши интересы, мы не только сохраняем любопытство, но и становимся более уверенными в том, чего мы можем достичь, и становимся более успешными в работе. Сотрудники могут «путешествовать» по другим ролям и областям организации, чтобы получить более широкую перспективу. В Pixar сотрудники всей организации могут делать «заметки» — вопросы и советы, — которые помогают режиссерам рассматривать всевозможные возможности для фильмов, над которыми они работают.

Сотрудники также могут расширить свои интересы, расширив свои сети. Любопытные люди часто становятся звездными исполнителями благодаря своим разноплановым связям, как показало мое исследование с Тицианой Кашаро, Биллом МакЭвили и Эвелин Чжан из Университета Торонто. Поскольку им удобнее, чем другим, задавать вопросы, таким людям легче создавать и развивать связи на работе, а эти связи имеют решающее значение для их карьерного роста и успеха. Организация получает выгоду, когда сотрудники связаны с людьми, которые могут помочь им с проблемами и мотивировать их сделать все возможное.Боб Лангер из Массачусетского технологического института работает над тем, чтобы пробудить любопытство у своих студентов, знакомя их с экспертами в своей сети. Точно так же, объединяя людей из подразделений и подразделений организации, руководители могут побуждать сотрудников интересоваться работой своих коллег и способами ведения бизнеса.

Обдуманный подход к рабочему пространству может расширить сети и стимулировать взаимное обогащение идей. В 1990-х годах, когда Pixar проектировала для себя новый дом в Эмеривилле, через залив от Сан-Франциско, первоначальные планы предусматривали создание отдельного здания для каждого отдела.Но тогдашний владелец Стив Джобс опасался изолировать различные отделы и решил построить единую структуру с большим атриумом в центре, содержащим почтовые ящики сотрудников, кафе, сувенирный магазин и смотровые комнаты. Он рассуждал, что принуждение сотрудников к взаимодействию откроет им возможность познакомиться с работой и идеями друг друга.

Лидеры также могут пробудить любопытство сотрудников, тщательно спроектировав свои команды. Возьмем, к примеру, Массимо Боттуру, владельца Osteria Francescana, ресторана, удостоенного трех звезд Мишлен в Модене, Италия, который был признан лучшим рестораном мира в 2016 и 2018 годах.Его су-шеф-повара — Давиде ди Фабио из Италии и Кондо Такахико из Японии. Эти двое отличаются не только своим происхождением, но и своими сильными сторонами: Ди Фабио более комфортно импровизирует, а Такахико одержим точностью. Боттура считает, что такие «столкновения» делают кухню более инновационной и пробуждают любопытство у других сотрудников.

5. Есть «Почему?» «Что, если…?» и «Как мы можем…?» дней.

Вдохновением для создания мгновенной камеры Polaroid стал вопрос трехлетнего ребенка.Дочь изобретателя Эдвина Лэнда с нетерпением ждала фотографии, которую только что сделал ее отец. Когда он объяснил, что фильм нужно обработать, она вслух задалась вопросом: «Почему мы должны ждать снимок?»

Как известно каждому родителю, Почему? повсеместно встречается в словарном запасе маленьких детей, у которых есть ненасытная потребность понять мир вокруг них. Они не боятся задавать вопросы и не беспокоятся о том, верят ли другие, что им уже следует знать ответы.Но по мере взросления детей в них закрадывается самосознание, а также желание казаться уверенным и демонстрировать опыт. Став взрослыми, мы часто подавляем любопытство.

Лидеры могут помочь нам развить врожденное любопытство. Одна компания, которую я посетил, спросила всех сотрудников: «А что, если…?» и «Как мы можем…?» вопросы о целях и планах фирмы. Они придумывали разные вещи, которые обсуждались и оценивались. В качестве конкретного знака того, что допрос был поддержан и вознагражден, лучшие вопросы были вывешены на баннерах, висящих на стенах.Некоторые вопросы побуждали сотрудников предлагать идеи, как работать более эффективно. (Подробнее о важности правильных вопросов перед поиском решений см. В «Лучшем мозговом штурме», HBR, март – апрель 2018 г.)

В одном исследовании мы с коллегами попросили взрослых, работающих в различных сферах деятельности и сферах деятельности, прочитать один из двух наборов материалов по трем организационным элементам: целям, ролям и тому, как организации в целом работают вместе. Для половины рабочих информация была представлена как «метод выращивания» — наша версия условия контроля.Мы призвали эту группу рассматривать эти элементы как неизменные и подчеркнули важность следования существующим процессам, которые менеджеры уже определили. Для другой половины информация была представлена как «метод возврата». Мы призвали этих сотрудников рассматривать элементы как подвижные и «вернуться» и переосмыслить их. Через неделю мы обнаружили, что работники, которые читали о «методе возврата», проявили больше творчества в задачах, чем работники из группы «метода роста». Они были более открыты для идей других и более эффективно работали друг с другом.

Чтобы поощрять любопытство, руководители также должны учить сотрудников задавать хорошие вопросы. Боб Лангер сказал, что он хочет «помочь людям перейти от правильных ответов к правильным вопросам» (см. «Эдисон медицины», HBR, март – апрель 2017 г.). Он также говорит своим ученикам, что они могут изменить мир, тем самым пробуждая в них любопытство, необходимое для решения сложных проблем.

Организация «Почему?» дни, когда сотрудников поощряют задавать этот вопрос, если они сталкиваются с трудностями, могут иметь большое значение для развития любопытства.Intellectual Ventures, компания, которая генерирует изобретения, покупает и лицензирует патенты, организует «сессии изобретений», на которых люди из разных дисциплин, профессий и уровней знаний собираются вместе, чтобы обсудить возможные решения сложных проблем, что помогает им рассматривать вопросы с разных сторон. (см. «Финансирование Eureka!» HBR, март 2010 г.). Аналогичным образом, согласно подходу Toyota «5 почему», сотрудников просят исследовать проблемы, задавая вопрос «Почему?» Получив ответ, они должны спросить, почему — это , и так далее, пока они не зададут вопрос пять раз.Такой образ мышления может помочь сотрудникам вводить новшества, бросая вызов существующим взглядам.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В большинстве организаций руководители и сотрудники одинаково получают неявное сообщение о том, что задавать вопросы — это нежелательный вызов властям. Их учат сосредотачиваться на своей работе, не обращая пристального внимания на процесс или свои общие цели. Но поддержание чувства удивления имеет решающее значение для творчества и инноваций. Наиболее эффективные руководители ищут способы воспитать любопытство своих сотрудников, чтобы подпитывать их обучение и открытия.

Версия этой статьи появилась в выпуске журнала Harvard Business Review за сентябрь – октябрь 2018 г. (стр. 48–57).

Задание: Дерево моих важных людей: ресурсы для раннего обучения

Дерево моих важных людей

В жизни вашего ребенка много людей.Некоторые из этих людей более важны для вашего ребенка, чем другие. Помогите ей распознать эти связи и понять, что есть много людей, которые заботятся о ней и любят ее.

В спокойное время в обычном режиме или пока ваш ребенок ждет прибытия важного человека, посмотрите вместе фотографии семьи и друзей. Или просто поговорите о людях, которые важны в жизни вашего ребенка.

Составьте список всех имен. Затем сделайте вместе друзей и родословную.

Разложите маркеры или мелки и лист большой бумаги на ровной поверхности.
Вместе посчитайте, сколько имен в списке. С энтузиазмом рассказываю о количестве особенных людей в ее жизни.
Затем помогите своему ребенку протянуть руку и положить ее на бумагу. Затем обведите ее пальцы и руку.
Помогите ребенку написать одно имя из списка на внутренней стороне каждой «ветки» (начертанный пальцем).
Предложите ребенку нарисовать маленькое изображение каждого человека на кончике ветки (или приклейте маленькую фотографию на кончике).

Повесьте дерево так, чтобы ваш ребенок мог смотреть на него, и он будет напоминать всем людям, которые заботятся о ней и любят ее!

Media Connection : вместе посмотрите короткий видеоролик о двух девушках и людях, которые для них важны в Между львами «Я люблю свою семью».

Важные люди | LearnEnglish Teens

A (Девушка):
Она живет по соседству и всегда играла важную роль в моей жизни. Когда мы были маленькими и моя мама работала, она ухаживала за нами. Она рассказывала нам истории из своего детства. Это было похоже на прослушивание сказок, когда она была ребенком, жизнь была совсем другой. У себя на кухне она хранила для нас особое блюдо со сладостями, и она всегда пекла торты и пироги.Теперь она уже не так много печет. В старости она начала есть более здоровую пищу, салаты, овощи и прочее. Забавно, как она изменилась. Еще она ходит в этот специальный класс физкультуры для пожилых людей, это потрясающе. Я не вижу ее сейчас так часто, но она всегда один и тот же человек, как бы сильно ни менялся ее образ жизни.

B (Мальчик):
Он на четыре года старше меня, и это казалось огромным количеством, когда мы были детьми. Когда мы учились в одной школе, мы никогда не разговаривали друг с другом в школьные часы.Но теперь мы стали старше, это намного лучше, хотя я всегда буду маленьким, и это иногда раздражает. Он водил меня на рок-концерты, на которые я бы не пошла иначе, а когда он учился в университете, я иногда ходила к нему погостить. Это было действительно круто. Было здорово увидеть, на что похожа настоящая студенческая жизнь, когда я еще учился в школе. Теперь, когда он работает, он очень занят, но мы все еще иногда проводим время. Мы вместе ходим на футбольные матчи, потому что оба болеем за свою домашнюю команду. Всегда приятно его видеть.

C (Девушка):
Мы знаем друг друга с пяти лет и всегда отлично ладили. Ну, кроме того времени, когда мы поссорились из-за того, что нам обоим нравился один и тот же мальчик. Но он ушел с Хизер Дженкинс, так что мы довольно быстро снова подружились! Мы оба любим одинаковую музыку и танцевать по выходным, а когда мы были моложе, мы вместе катались на велосипедах. В школе мы умеем разные вещи. Я хорошо разбираюсь в языках, а Лора — в математике.Но это хорошо — значит, мы можем помогать друг другу с домашним заданием. В следующем году я, вероятно, поеду учиться в Лондон, а она — в Манчестер, но я уверен, что наши отношения не изменятся.

D (Мальчик):
Его семья переехала всего в нескольких домах от нас, когда мне было около десяти, и я до сих пор помню, как я был взволнован, когда узнал, что на улице есть еще один мальчик. Видите ли, я был единственным мальчиком. Все остальные были девочками. Мы были хорошими друзьями с самого начала, потому что увлекались одним и тем же: в основном, компьютерами и футболом.Но какое-то время у нас было довольно много одинаковых увлечений. Помню, за год сделал много моделей самолетов. Еще год мы занялись рыбалкой. У нас было все оборудование и все такое, и мы провели целую вечность у реки. Я сейчас никогда не хожу на рыбалку. Его семья переехала пару лет назад. Мы все еще друзья на Facebook, но на самом деле у нас мало контактов.

E (Девушка):
Я помню все подробности того, когда мы встретились. На мне было красное платье, и я только что постригся.Я даже могу вспомнить, какая музыка играла, когда я впервые увидел его. Я знал, что он особенный с самого начала, и был прав. С тех пор мы вместе. Ну, прошло всего восемнадцать месяцев, и некоторые люди говорят, что это не так уж и долго, но мне это кажется возрастом. У нас такие похожие личности и много общего. Я уверен, что мы останемся вместе навсегда.

Use Insights — Workplace Intelligence

30.08.2021
21 минута на чтение

В этой статье

Информация в этом разделе поможет вам извлечь максимальную пользу из следующих идей:

Подготовьтесь к встречам

Встречи жизненно важны для здорового сотрудничества.Более эффективные методы встреч могут улучшить продуктивность, обмен информацией, инновации, принятие решений и связи между членами команды. Подробнее о передовых методах проведения эффективных собраний читайте в пособии по собраниям.

Подготовка к собраниям показывает список предстоящих собраний, которые вы организовали или на которые были приглашены. Это понимание поможет вам решить, готова ли каждая встреча к работе.

Чтобы использовать это понимание

На панели Insights панель Prepare for your meet их.
Выберите Подготовьтесь к собраниям , чтобы получить представление о каждом из ваших предстоящих собраний. Вы можете выбрать для просмотра Все , Организовано или Приглашено , чтобы отфильтровать список по.
- Как организатор встречи, вы увидите следующую информацию:
- Как приглашенный на встречу вы увидите следующую информацию:

Подробная информация о параметрах Insight

Каждое название карточки собрания включает название собрания, организатора, время начала и место.Некоторые из следующих параметров применимы к организатору собрания, некоторые — к приглашенным, а некоторые — к людям, занимающим обе должности.

Секция карты	Банкноты	Рекомендации
Участники	Процент приглашенных, которые приняли, и количество приглашенных. Щелкните стрелку вниз, чтобы просмотреть дополнительную информацию об этих участниках.	Убедитесь, что у вас есть кворум перед собранием.Рассмотрите возможность отправки напоминания, если вы не получили ответа от участников.
Конфликты	В этом разделе описаны все другие собрания, которые противоречат этому собранию.	Уделите время разрешению конфликтов задолго до каждой встречи. Это поможет другим участникам узнать, будет ли кворум для собрания.
Ответить (RSVP)	Этот раздел предназначен только для приглашенных, а не для организатора. На приглашение можно ответить Да или Нет . Если вы уже ответили, ваш ответ отображается здесь. Если собрание запланировано вне обычных часов собрания (когда вы обычно организуете и посещаете собрания во время и вне рабочего дня), оно будет выделено с возможностью соответствующего ответа.	Ответы помогают организатору определить, могут ли необходимые участники присутствовать или нет, а затем предпринять любые необходимые шаги, такие как изменение расписания или запись собрания.
Вложения	В этом разделе показано количество вложений, их заголовки и место их хранения (онлайн или локально). Вы можете увидеть более подробную информацию и открыть вложение, если оно хранится в Интернете.
Сопутствующие документы	В этом разделе показаны документы, которые вы, возможно, захотите просмотреть, чтобы подготовиться к встрече.
Связанные задачи	В этом разделе показаны задачи, которые вы, возможно, захотите выполнить, чтобы подготовиться к встрече.
Ссылка на онлайн-встречу	(Этот раздел предназначен только для организатора, а не для приглашенных.) Да или Нет указывает, содержит ли приглашение на собрание ссылку для присоединения к собранию в Интернете в Skype для бизнеса или в Teams.	Будьте инклюзивным организатором встреч. Если у вас есть участники, которые работают удаленно, рассмотрите возможность добавления онлайн-ссылки на собрание.
Время на подготовку	В этом разделе вы можете выбрать 15 или 30 минут на подготовку.Этот параметр появляется только в том случае, если в вашем календаре есть свободное место прямо перед встречей. Забронированное время отображается в вашем календаре и ссылается на встречу как «Время подготовки к [название встречи]». Вы также можете отменить время подготовки к встрече или удалить его прямо из календаря.	Будьте готовы. Если вам нужно время в пути или у вас есть другие задачи, которые нужно выполнить прямо перед встречей, чтобы подготовиться к ней, подумайте о том, чтобы забронировать время на подготовку.

Отслеживание открытий по электронной почте и документам

Применимо к: Элементы MyAnalytics доступны на разных уровнях для пользователей разных планов Microsoft Office 365 и Microsoft 365.См. Подробные сведения о планах и средах MyAnalytics. Также см. Как мне найти свой тарифный план?

Insights может сказать вам, сколько людей открыли ваше электронное письмо и сколько времени они в среднем потратили на его чтение. Как правило, он информирует вас об электронном письме, которое вы отправили пяти или более пользователям Microsoft 365, которые являются внутренними по отношению к вашей организации. (Дополнительные сведения о том, о каких сообщениях электронной почты сообщается, см. В разделе «Сведения об отчетах».)

Insights также сообщает вам, сколько получателей электронной почты открыли документ, которым вы поделились в сообщении электронной почты, в виде ссылки или вложения (эта информация работает для документов, хранящихся в SharePoint или OneDrive для бизнеса).

После отправки сообщения электронной почты может пройти до 30 минут, прежде чем Insights сообщит вам об этом. Если электронное письмо отправлено из делегированного почтового ящика с разрешением «отправить от имени», делегат может видеть статистику чтения.

Insights показывает процент открытия отправленного электронного письма, открытого в Outlook. Он также группирует информацию об открытии для квалификации отправленных элементов в единую сводку, которую вы можете выбрать и развернуть, чтобы увидеть более подробное представление.

Отчетность

Insights не отображает прочитанную информацию о каждом отправляемом вами электронном письме, например, в следующих случаях.

Требование: уточняющие сообщения

Статистика чтения отображается только для соответствующих сообщений . Соответствующее сообщение — это сообщение электронной почты, которое отправляется пяти или более подходящим получателям. Соответствующий получатель — это человек, который работает в той же компании, что и отправитель, и имеет облачный почтовый ящик. Списки рассылки расширяются перед подсчетом подходящих получателей.

Исключения из квалифицирующих сообщений

Insights не сообщает о сообщениях электронной почты в следующих категориях:

Электронная почта, отправленная из общего почтового ящика
Электронное письмо, отправленное более 14 дней назад.
Электронная почта, в которой общее количество получателей (сумма всех получателей в полях «Кому:», «Копия:» и «Скрытая копия:») меньше пяти.
Электронная почта отправлена современным группам. (Если пользователи следуют за современной группой, они включаются в подсчет.)

Открытость

MyAnalytics уважает конфиденциальность пользователей. По этой причине надстройка Insights не отображает информацию об отдельных получателях и — при необходимости для защиты конфиденциальности — сообщает только приблизительные значения.

Пороги значения открытия

В течение 30 минут после того, как вы отправили соответствующее электронное письмо, надстройка Insights сообщит фактическую или приблизительную процент открытий, как описано здесь:

Ниже минимума. Для ставок открытия ниже минимального порога указывается пороговое значение. Например, когда 20% из 10 получателей электронной почты открывают письмо, Insights отображает коэффициент открытия как « <25% ».
Между порогами. Если фактический коэффициент открытия находится между значениями «Минимум» и «Максимум», указанными в таблице, то сообщается фактический коэффициент открытия.

Выше максимума. Для открытий, превышающих максимальный порог, сообщается пороговое значение. Например, когда 96% из 25 получателей электронной почты открывают письмо, Insights отображает коэффициент открытия как «> 95% ».

Количество получателей	Открываемость сообщена
5-10	Минимум: 25% Максимум: 75%
11-20	Минимум: 10% Максимум: 90%
> 21	Минимум: 5% Максимум: 95%

Дополнительные сведения см. В разделах «Показатели чтения электронной почты» и «Показатели открытия документов».Чтобы узнать, кто открыл электронное письмо, используйте уведомления о прочтении запроса Outlook.

Чтобы увидеть информацию об отправленных письмах

Если панель Insights еще не открыта, щелкните значок Insights на ленте Outlook Home , чтобы открыть ее.
Примечание
Если вы видите «Добро пожаловать!» сообщение, выберите Начать работу .
В Insights выберите одно из следующего:
1. Показатель открытия электронной почты в контексте — показывает статистику чтения для отправленного электронного письма, открытого в настоящее время в Outlook.Он также предоставляет процент открытия для связанных или прикрепленных документов, которые хранятся в OneDrive для бизнеса или в SharePoint.
  Примечание
  В редких случаях коэффициент открытия документа может быть выше, чем коэффициент открытия электронного письма. Это может произойти, когда получатели открывают документ через источники, отличные от электронной почты, в которой он был опубликован.
2. Отслеживание открытых ставок по электронной почте — Показывает статистику прочтения для всех отправленных писем.
  Выбранная вами опция (на шаге 2a или шаге 2b) показывает строку темы электронного письма и сводную информацию об открытии, процентном соотношении (иногда выражается в процентах) и количестве пересылок.

Просмотреть невыполненные задачи

Легко потерять из виду обязательства, которые вы дали своим коллегам по электронной почте. Просмотр невыполненных задач Insight поможет вам убедиться, что ничего не вышло из строя, напоминая вам о задачах, которые вы согласились выполнить. Он основан на электронных письмах, которые вы отправили, и на запросах ваших коллег в течение последних 14 дней общения по электронной почте. Например:

«Последний отчет пришлю завтра»
«Мы свяжемся с вами до конца недели в подходящее время для встречи»
Три дня назад коллега спросил вас: «Просмотрите эту колоду до конца недели»

Чтобы использовать это мнение

На панели Insights выберите Просмотреть невыполненные задачи .Эта информация доступна только на английском языке.

Откроется панель, на которой отображается информация по каждой из предложенных вами нерешенных задач.

Подробная информация о параметрах Insight

Секция карты	Банкноты
Название и значок	Это тот человек, у которого может быть невыполненная задача на
Строка темы электронного письма	Предварительный просмотр строки темы сообщения электронной почты вместе с гиперссылкой для открытия сообщения электронной почты
Снимок задачи	Отрывок текста, относящегося к задаче
Открыто	Выберите это, чтобы открыть соответствующее электронное письмо и просмотреть задачу.
Уже выполнено	Выберите это, чтобы отметить задачу как выполненную. Предлагаемые задачи исчезнут через две недели или после того, как вы отметите их как выполненные.
Не задача Действие	Выберите это, чтобы пометить анализ как не задачу. Это поможет нам повысить точность обнаружения
Добавить в список действий	Если доступно, выберите это, чтобы добавить задачу в Microsoft To Do, чтобы вы могли наверстать упущенное позже.Этот инструмент может помочь вам расставить приоритеты и даже делегировать работу, что может повысить производительность. Рассмотрите возможность разбиения задач на простые шаги, добавления сроков выполнения и установки напоминаний, чтобы держать вас в курсе. Примечание : Функция Add to Do будет выпускаться поэтапно до апреля 2021 года. Если вы еще не видите это как вариант, вы скоро это сделаете.

Ответить на ваши запросы

Очень легко потерять из виду запросы, которые вы делали к своим коллегам.Благодаря автоматическому извлечению ваших замечательных ответов за последние 14 дней общения по электронной почте, Follow up on your requests Insight может помочь вам проверить запросы к своим коллегам. Например:

«Вы можете прислать мне последний отчет за этот год?»
«Все, завершите аттестацию до конца недели».
«Отменить мой ответ на обед Кэррин Патман, запланированный на начало следующей недели».

Чтобы использовать это мнение

На панели Insights выберите Выполнение запросов .Эта информация доступна только на английском языке.

Откроется панель, на которой отображается информация по каждой из предложенных вами последующих задач.

Подробная информация о параметрах Insight

Секция карты	Банкноты
Название и значок	Человек, с которым вы, возможно, захотите связаться
Строка темы электронного письма	Тема электронного письма, содержащего последующий элемент, вместе с гиперссылкой для открытия электронного письма
Последующий снимок	Отрывок текста, относящийся к последующей деятельности
Продолжение	Выберите это, чтобы открыть соответствующее электронное письмо и продолжить выполнение задачи
Уже выполнено	Выберите это, чтобы отметить продолжение как завершенное.Последующие действия исчезают через две недели или после того, как вы отметите их как выполненные.
Не повторяется	Выберите это, чтобы пометить анализ как не продолжение и удалить его из вашего списка. Это также помогает MyAnalytics повысить точность обнаружения.
Добавить к выполнению	Выберите это, чтобы добавить задачу в Microsoft To Do, чтобы вы могли наверстать упущенное позже. Этот инструмент может сделать ваш рабочий день более управляемым и снизить нагрузку на вещи, проваливающиеся сквозь трещины.Это также может помочь эффективно расставить приоритеты и даже делегировать работу, что может повысить производительность.

Забронируйте время, чтобы сфокусироваться

Исследования показывают, что в среднем требуется 23 минуты, чтобы перефокусироваться на задаче после отвлечения внимания, а постоянное отвлечение во время сосредоточенной работы может привести к более высокому стрессу, снижению продуктивности и плохому настроению. Кроме того, может быть трудно глубоко погрузиться в сложную работу, если у вас есть только небольшие промежутки времени, чтобы сосредоточиться между встречами или вас легко отвлекают входящие электронные письма и чаты.Выделение нескольких часов каждый день, чтобы сосредоточиться без перерывов, может помочь вам добиться прогресса в ваших важных задачах и проектах.

Забронируйте время, чтобы сосредоточиться может помочь вам сэкономить время для сосредоточенной работы, а также минимизировать количество уведомлений (и, следовательно, отвлекающих факторов) от Teams и Skype для бизнес-чатов и звонков во время сосредоточения внимания.

Чтобы использовать это понимание

На панели Insights выберите Забронируйте время, чтобы сфокусироваться на . Эта информация появляется, если в вашем календаре есть свободное время в рабочее время, которое не блокируется собраниями или встречами.

Откроется панель, на которой отображается все время, доступное для фокусировки на предстоящей неделе, с несколькими доступными ячейками каждый день. Одним щелчком мыши вы можете добавить время сосредоточения в свой календарь и подготовиться к глубокой работе без отвлекающих факторов. Вы также можете зарезервировать все доступное время для целенаправленной работы одним щелчком мыши, тем самым настроив вас на более длительную целенаправленную работу.

Подробная информация о параметрах Insight

Секция карты	Банкноты
Дата / время	Показывает дату и время доступного времени фокусировки, которое вы можете зарезервировать.
+	Выберите это, чтобы добавить время в календарь в качестве времени фокусировки.
Значок карандаша	Допустим, вы хотите сосредоточиться на «коммерческой презентации» в течение двух часов. Выберите значок карандаша, измените метку «Время фокусировки» на «Коммерческое предложение» и нажмите (+). В вашем календаре будет записана двухчасовая встреча с заголовком «Коммерческое предложение». Вы можете установить приоритетные контакты в Teams, чтобы не пропустить важные сообщения во время фокусировки.
Забронировать все	Записывает все доступное время фокусировки одновременно, настраивая защищенное время в течение недели. Используйте Установить часы обеда, чтобы задать предпочтения в обеденное время. MyAnalytics учтет ваши предпочтения, когда предложит время фокусировки.

Свяжитесь с нами по электронной почте

Важные электронные письма легко потеряться, когда ваш почтовый ящик заполнен непрочитанными сообщениями. С помощью Catch up on email Insight вы можете избавиться от беспорядка, просмотрев сводку наиболее важных непрочитанных сообщений электронной почты на основе последних 14 дней общения по электронной почте.

Чтобы использовать это понимание

На панели Insights выберите Получать по электронной почте .

Откроется панель, на которой отображается информация о каждом из ваших важных непрочитанных писем:

Подробная информация о параметрах Insight

Секция карты	Банкноты
Название и значок	Отправитель электронного письма
Строка темы электронного письма	Предварительный просмотр темы письма
Снимок электронной почты	Снимок текста, относящегося к электронному письму
Открыто	Выберите это, чтобы открыть соответствующее электронное письмо для вашего просмотра. Предварительное сканирование важных непрочитанных сообщений электронной почты может помочь вам быстрее приступить к важным рабочим процессам.

Догнать документы

Ищете документ, который вы планировали прочитать, но не можете найти? При таком большом количестве документов, совместно используемых на собраниях и в электронной почте, может быть трудно оставаться в курсе документов, которыми поделились ваши коллеги. С помощью Catch up on documents вы можете увидеть список общих документов OneDrive и SharePoint в электронной почте, которые вам нужно узнать.

Чтобы использовать это понимание

На панели Insights выберите Догонять документы :

Откроется панель, отображающая аналитические данные по каждому документу, к которому вам предоставили доступ за последние 14 дней, который вы еще не открывали.

Подробная информация о параметрах Insight

Секция карты	Банкноты
Название и значок	Человек, отправивший вам электронное письмо со связанным документом
Строка темы электронного письма	Предварительный просмотр темы электронного письма
Название документа	Название документа, над которым вы, возможно, захотите поговорить.Выберите имя документа, чтобы открыть его.
Открыть электронную почту	Выберите это, чтобы открыть соответствующее электронное письмо.
Забронируйте время	Выберите это, чтобы увидеть возможность зарезервировать календарное время для просмотра документа.

Добавить важных людей

Вы можете получать электронные письма и задания от разных людей, но некоторые элементы могут заслуживать большего внимания, чем другие. Например, невыполненная задача вашего менеджера или сообщение от ключевого клиента, скорее всего, будут иметь более высокий приоритет.Исходя из ваших шаблонов сотрудничества, Добавьте важных людей может предложить вам отметить некоторые из ваших контактов как важные; впоследствии MyAnalytics будет напоминать вам, когда у вас есть задачи для этих важных людей или если у вас есть непрочитанные электронные письма от них.

Чтобы использовать это понимание

На панели Insights выберите Добавить важных людей :

Откроется панель с предложениями пометить рекомендованный контакт как важный:

Подробная информация о параметрах Insight

Секция карты	Банкноты	Рекомендации
Название и значок	Лицо, которого MyAnalytics рекомендует отметить как важное
Отметить как важную	Выберите это, чтобы отметить предлагаемый контакт как важный.MyAnalytics поможет вам оставаться в курсе нерешенных задач, непрочитанных документов и электронной почты от ваших важных людей.	Отметьте ваших лучших соавторов и контактов как важных, чтобы вы всегда были в курсе их замечаний.

Установленное время обеда

Пытаетесь сэкономить время на обед? Коллеги продолжают рассылать приглашения на встречи в обеденное время? Если вы не сделаете перерыв на обед, вы почувствуете себя более усталым, напряженным и менее сосредоточенным.Даже если вы потратите всего 15-20 минут, это проверенный способ поддерживать уровень концентрации и энергии в течение дня. Используйте эту информацию, чтобы защитить свое обеденное время и персонализировать свои аналитические данные MyAnalytics, чтобы учесть предпочтительные часы обеда.

Чтобы использовать это понимание

Вы можете установить часы обеда двумя способами: в Настройки или с помощью карты Установить часы обеда . Эта карточка отображается только на короткое время новым пользователям MyAnalytics.Он недоступен постоянно, но вы всегда можете установить время обеда в Настройки :

Установить часы обеда в

Настройки
На панели Insights выберите Настройки (значок шестеренки).
В области Установить часы обеда выберите вариант редактирования (карандаш):
Измените значения в полях Start и / или End .
Выберите Обновление .
Установить часы обеда через
Установить часы обеда карта
На панели Insights найдите Установить часы обеда :
Используйте параметры, описанные в следующей таблице.
Подробная информация о параметрах Insight
Секция карты Банкноты Рекомендации
Стандартные часы обеда Часы обеда по умолчанию, которые вы можете подтвердить или изменить.
Изменить Выберите это, чтобы сбросить время обеда
Подтвердить Выберите это, чтобы сохранить настройки.MyAnalytics будет исключать обеденные часы, рекомендуя блоки фокуса или время встреч. Забота о вашем психическом и физическом благополучии. Исследования показывают, что перерыв на обед позволяет вашему разуму отдохнуть, зарядиться энергией и переориентироваться, что напрямую повысит вашу продуктивность на весь оставшийся день.
Добавить повторяющееся календарное событие Установив этот флажок, у вас есть возможность добавить повторяющееся событие календаря, чтобы защитить это время. Рассмотрите возможность установки повторяющегося календарного события, если предпочтительные часы обеда часто противоречат собраниям.
Планируйте время вне дома
Отрыв от работы помогает снизить стресс и выгорание, а также улучшить общее самочувствие. Однако исследования показывают, что отсутствие планирования может уменьшить пользу от отпуска.
The Планируйте свое свободное время Контрольный список может помочь снизить стресс, связанный с планированием предстоящего отсутствия на работе.Этот единственный инструмент поможет вам:
Разрешите все встречи в одном месте с настраиваемым сообщением о запланированном отпуске.
Напишите свои автоответчики и уведомите свою команду о запланированном отпуске.
Запланируйте время для сосредоточения, чтобы завершить задачи перед уходом и наверстать упущенное после работы, когда вернетесь.
Вы можете спланировать свое расписание с помощью этих опций одновременно или индивидуально по мере приближения к дате. Вы также можете вернуться в любое время и изменить детали перед отъездом.Insights будет отслеживать ваш прогресс и обновлять, какие действия были выполнены.
Для использования Спланируйте свое время вне дома
Если панель Insights не отображается, щелкните значок Insights на ленте Outlook Home .
На панели Insights выберите Планируйте время вне дома , чтобы просмотреть контрольный список вариантов планирования.
Выберите даты — выберите Начало и Конечные даты , когда вас не будет на работе, а затем выберите Расписание , которое устанавливает встречу в вашем календаре для выбранных даты.
Совет
Обновление календаря с указанием информации об отсутствии на работе — это лучший метод, который поможет оправдать ожидания коллег, которые хотят связаться с вами.
Установить автоматические ответы — Составьте и сохраните здесь ответное сообщение об отсутствии на рабочем месте. Ваши автоматические ответы будут отправлены в выбранные вами даты начала и окончания. Вы можете выбрать отправку одного и того же сообщения людям внутри и за пределами вашей организации, или вы можете составить другое сообщение автоответчика для тех, кто находится за пределами вашей организации, а затем выбрать Сохранить .
Примечание
Если вы составили сообщение за предыдущий период отсутствия на работе, последнее использованное вами сообщение отображается в поле Создать или отредактировать сообщение . Вы можете отредактировать сообщение так, чтобы оно относилось к вашему предстоящему отсутствию.
Уведомить соавторов — вы увидите список людей, с которыми вы сотрудничали за последние четыре недели. Вы можете уведомить их по электронной почте или по приглашению на собрание, а затем выбрать Написать .
Разрешить собрания — вы увидите список собраний, которые вы организовали или приняли, пока вас нет.
Отклонение и отмена собрания с этим сообщением — измените сообщение, которое будет отправлено, чтобы отклонить или отменить приглашение на собрание.
Выберите собрания, которые нужно отклонить и отменить — Выберите собрания, которые вы хотите отклонить или отменить, или используйте Выберите все , чтобы отклонить или отменить все собрания в списке.Когда вы закончите, выберите Подтвердить . Вы также можете выбрать Открыть рядом со встречей, чтобы увидеть о ней более подробную информацию.
Совет
Используя эту опцию для быстрого и простого решения всех ваших встреч, вы экономите драгоценное время на планирование, а также уважаете время своих коллег.
Забронируйте время, чтобы сосредоточиться — Вы можете запланировать время, чтобы сосредоточиться на завершении работы перед уходом, а затем на наверстывании упущенного после того, как вернетесь.Щелкните значок плюс (+) рядом с доступными интервалами Время фокусировки , а затем выберите Готово , чтобы добавить их в свой календарь.
Совет
С этим расписанием вы будете знать, что у вас есть время сделать все как до того, как вы уйдете, так и после того, как вернетесь.
Присоединяйтесь к своей команде
У менеджеров по персоналу часто бывает напряженный график, и бывает сложно поддерживать тесный контакт с каждым членом команды.MyAnalytics объединяет всю информацию, необходимую менеджерам, чтобы оставаться в курсе событий и быстро реагировать на важные запросы.
Как менеджер вы можете:
Расписание 1: 1 раз с членом команды (или перенесите, если возникнет конфликт).
Выполняйте задачи, которые вы обещали выполнить или которые члены группы просили выполнить.
Просмотрите важные электронные письма и документы от членов команды, которые вы еще не читали.
Эта функция доступна только для пользователей MyAnalytics, у которых есть прямые подчиненные, указанные в Azure Active Directory.Если вы менеджер, но не видите эту функцию, обратитесь к администратору Microsoft 365.
Чтобы догнать вашу команду
В Outlook или в Outlook в Интернете откройте надстройку Insights.
Выберите Присоединяйтесь к своей команде :
Панель Insights показывает членов команды, с которыми вы можете повторно подключиться, и действия, которые вы можете предпринять для этого:
Для редактирования списка команды
Если вы заметили, что список участников вашей группы неточен, выберите Изменить команду , чтобы добавить или удалить участников группы, как показано здесь:
Любые изменения, которые вы вносите, применяются только к вашему опыту MyAnalytics; они не синхронизируются с Azure Active Directory.
Предложения встреч
Хотя оставаться на связи с лучшими сотрудниками может быть сложно, быстрая встреча 1: 1 с ключевыми контактами может помочь вам укрепить свое профессиональное сообщество. Предложения для встреч Insight может отслеживать ваш шаблон сотрудничества и предоставлять рекомендации по встречам, если вы теряете связь. Например, если вы какое-то время не встречались с менеджером один на один, это может помочь вам в планировании встречи.
Чтобы использовать это понимание
Подробная информация о параметрах Insight
Секция карты Банкноты
Название и значок Человек, с которым вы регулярно сотрудничаете, но с которым вы давно не встречались один на один.
График встречи Выберите это, чтобы открыть форму встречи, которую можно быстро заполнить, чтобы назначить встречу.
Проверить бесшумные часы воздействия
Исследования показывают, что ожидание ответа на электронную почту в нерабочее время вызывает беспокойство и влияет на здоровье сотрудников и их семей. Фактически, простое ожидание доступности в нерабочее время может увеличить нагрузку на ваших коллег, даже если они не заняты реальной работой в нерабочее время.
С помощью Проверить влияние часов работы вы можете помочь своей команде достичь баланса между работой и личной жизнью, просматривая электронные письма, на которые ваши коллеги отвечали в нерабочее время.
Чтобы использовать это понимание
На панели Insights выберите Проверить влияние тихих часов :
Откроется панель, отображающая сведения об электронных письмах, которые могли повлиять на коллег в нерабочее время:
Памятники: важные люди | Чикагский институт искусств
Памятники: Важные люди
Дата:
1945
Автор:
Саул Стейнберг
американец, родился в Румынии, 1914-1999 гг.
Об этом произведении
Статус
В настоящее время не отображается
Отдел
Печать и рисунки
Художник
Саул Стейнберг
Название
Памятники: Важные люди
Происхождение
Соединенные Штаты
Дата
1945 г.
Средний
Перо, черные туши, графит, стирание, тканная бумага цвета слоновой кости.
Размеры
367 × 590 мм
Кредитная линия
Дар фонда Сола Стейнберга
Регистрационный номер
2013.1503
Авторские права
© Фонд Саула Стейнберга
Расширенная информация об этой работе
Информация об объекте находится в стадии разработки и может обновляться по мере появления новых результатов исследований.Чтобы помочь улучшить эту запись, напишите нам. Информация о загрузке изображений и лицензировании доступна здесь.
Почему водно-болотные угодья так важны? | Агентство по охране окружающей среды США
Водно-болотные угодья — важные элементы ландшафта, которые предоставляют множество полезных услуг для людей, рыб и диких животных.Некоторые из этих услуг или функций включают в себя защиту и улучшение качества воды, обеспечение среды обитания для рыб и диких животных, хранение паводковых вод и поддержание стока поверхностных вод в засушливые периоды. Эти ценные функции являются результатом уникальных природных характеристик водно-болотных угодий.
См. Серию информационных бюллетеней о водно-болотных угодьях для получения дополнительной информации о водно-болотных угодьях.
Болота и природа
Водно-болотные угодья относятся к числу наиболее продуктивных экосистем в мире, сопоставимых с тропическими лесами и коралловыми рифами. Огромное разнообразие видов микробов, растений, насекомых, земноводных, рептилий, птиц, рыб и млекопитающих может быть частью экосистемы водно-болотных угодий. Климат, форма (топология) ландшафта, геология, движение и обилие воды помогают определить растения и животных, населяющих каждое водно-болотное угодье. Сложные динамические взаимоотношения между организмами, населяющими водно-болотные угодья, называются пищевыми цепями. Вот почему водно-болотные угодья Техаса, Северной Каролины и Аляски отличаются друг от друга.
Водно-болотные угодья можно рассматривать как «биологические супермаркеты».«Они дают большие объемы пищи, что привлекает многие виды животных. Эти животные используют заболоченные земли на протяжении части или всего своего жизненного цикла. Мертвые листья и стебли растений разрушаются в воде с образованием мелких частиц органического материала, называемого« детритом ». Этот обогащенный материал служит пищей для многих мелких водных насекомых, моллюсков и мелких рыб, которые служат пищей для более крупных хищных рыб, рептилий, земноводных, птиц и млекопитающих.
Функции водно-болотного угодья и ценность этих функций для человека зависят от сложного набора взаимосвязей между водно-болотным угодьем и другими экосистемами в водоразделе.Водораздел — это географическая область, в которой вода, отложения и растворенные материалы стекают с возвышенностей в общий низколежащий водослив или бассейн, точку на более крупном ручье, озере, нижележащем водоносном горизонте или устье.
Водно-болотные угодья играют важную роль в экологии водосбора. Сочетание мелководья, высокого уровня питательных веществ и первичной продуктивности идеально подходит для развития организмов, составляющих основу пищевой сети и питающих многие виды рыб, земноводных, моллюсков и насекомых.Многие виды птиц и млекопитающих полагаются на водно-болотные угодья как на пищу, воду и убежище, особенно во время миграции и размножения.
Микробы, растения и дикие животные водно-болотных угодий являются частью глобальных круговоротов воды, азота и серы. S Ученые теперь знают, что поддержание атмосферы может быть дополнительной функцией водно-болотных угодий. Водно-болотные угодья хранят углерод в своих растительных сообществах и почве, а не выбрасывают его в атмосферу в виде углекислого газа. Таким образом, водно-болотные угодья помогают смягчить глобальные климатические условия.
Болота и люди
Водно-болотные угодья — это не бесполезные, пораженные болезнями места, они несут в себе ценности, недоступные ни одной другой экосистеме. К ним относятся улучшение качества естественной воды, защита от наводнений, борьба с эрозией береговой линии, возможности для отдыха и эстетической оценки, а также натуральные продукты для нашего бесплатного использования. Защита водно-болотных угодий может защитить нашу безопасность и благополучие.
Натуральные продукты для нашей экономики
Мы используем множество натуральных продуктов из водно-болотных угодий, в том числе рыбу и моллюсков, чернику, клюкву, древесину и дикий рис.Некоторые лекарства получают из почв и растений водно-болотных угодий. Многие из национальных предприятий рыболовства и промысла моллюсков вылавливают виды, зависящие от водно-болотных угодий. Например, на юго-востоке почти весь коммерческий улов и более половины рекреационного улова приходится на рыбу и моллюсков, зависящих от системы водно-болотных угодий в устье и прибрежных водах. Прибрежные болота Луизианы чрезвычайно ценны для промыслового улова рыбы и моллюсков. Водно-болотные угодья являются средой обитания пушных зверей, таких как ондатра, бобр и норка, а также рептилий, таких как аллигаторы.
Среда обитания рыб и диких животных
Более одной трети исчезающих и находящихся под угрозой исчезновения видов в Соединенных Штатах обитает только на водно-болотных угодьях, и почти половина из них в какой-то момент своей жизни использует водно-болотные угодья. Выживание многих других животных и растений зависит от водно-болотных угодий. У эстуарных и морских рыб и моллюсков, различных птиц и некоторых млекопитающих для выживания должны быть прибрежные водно-болотные угодья. Большинство промысловых и промысловых рыб разводят и выращивают молодняк в прибрежных болотах и устьях рек. Менхаден, камбала, морская форель, пятнистый горбыль и полосатый окунь — одни из наиболее известных рыб, которые зависят от прибрежных водно-болотных угодий.Креветки, устрицы, моллюски, синие крабы и крабы Dungeness также нуждаются в этих водно-болотных угодьях в качестве пищи, убежища и нерестилищ.
Для многих животных и растений, таких как лесные утки, ондатра, рогоз и болотная роза, внутренние водно-болотные угодья — единственные места, где они могут жить. Бобры могут создавать свои собственные водно-болотные угодья. Для других, таких как полосатый окунь, сапсан, выдра, черный медведь, енот и олень, водно-болотные угодья являются важной пищей, водой или убежищем.
Многие из популяций гнездящихся птиц в США, включая уток, гусей, дятлов, ястребов, болотных птиц и многих певчих птиц, кормят, гнездятся и выращивают своих птенцов на водно-болотных угодьях.Перелетные водоплавающие птицы используют прибрежные и внутренние водно-болотные угодья в качестве мест отдыха, кормления, размножения или гнездования, по крайней мере, часть года. Действительно, было разработано международное соглашение по защите водно-болотных угодий международного значения, поскольку некоторые виды перелетных птиц полностью зависят от определенных водно-болотных угодий и вымрут, если эти водно-болотные угодья будут уничтожены.
Защита от наводнений
Водно-болотные угодья функционируют как естественные губки, которые задерживают и медленно выделяют поверхностные воды, дождевые, талые, грунтовые и паводковые воды.Деревья, корневые маты и другая растительность водно-болотных угодий также замедляют скорость паводковых вод и медленнее распределяют их по пойме. Такое сочетание накопления воды и торможения снижает высоту паводка и уменьшает эрозию.
Водно-болотные угодья в городских районах и ниже по течению представляют особую ценность, поскольку они противодействуют значительному увеличению скорости и объема поверхностного стока с тротуаров и зданий. Удерживающая способность водно-болотных угодий помогает контролировать наводнения и предотвращает заболачивание сельскохозяйственных культур.Сохранение и восстановление водно-болотных угодий вместе с другими средствами удержания воды часто может обеспечить уровень борьбы с наводнениями, который иначе обеспечивается дорогостоящими земснарядами и дамбами. В пойменных прибрежных заболоченных участках лиственных пород вдоль реки Миссисипи когда-то сохранялось по крайней мере 60 дней паводковой воды. Теперь они хранятся всего 12 дней, потому что большинство из них уже залито или слито.
Исполнительный указ 11988: Управление поймами — приказ, изданный президентом Картером в 1977 году, чтобы избежать неблагоприятных воздействий, связанных с заселением и изменением поймы.
No related posts.

Секция карты	Банкноты	Рекомендации
Стандартные часы обеда	Часы обеда по умолчанию, которые вы можете подтвердить или изменить.
Изменить	Выберите это, чтобы сбросить время обеда
Подтвердить	Выберите это, чтобы сохранить настройки.MyAnalytics будет исключать обеденные часы, рекомендуя блоки фокуса или время встреч.	Забота о вашем психическом и физическом благополучии. Исследования показывают, что перерыв на обед позволяет вашему разуму отдохнуть, зарядиться энергией и переориентироваться, что напрямую повысит вашу продуктивность на весь оставшийся день.
Добавить повторяющееся календарное событие	Установив этот флажок, у вас есть возможность добавить повторяющееся событие календаря, чтобы защитить это время.	Рассмотрите возможность установки повторяющегося календарного события, если предпочтительные часы обеда часто противоречат собраниям.

Секция карты	Банкноты
Название и значок	Человек, с которым вы регулярно сотрудничаете, но с которым вы давно не встречались один на один.
График встречи	Выберите это, чтобы открыть форму встречи, которую можно быстро заполнить, чтобы назначить встречу.

Логин:
Пароль: