30 цитат великих людей, которые вдохновят вас на карантине
Запасаемся мудростью знаковых личностей, чтобы пережить дни изоляции с максимальной пользой для саморазвития.
Говорят, что завтра никогда не приходит. Но, как бы часто об этом ни говорили, кажется, большинство из нас склонно забывать об этом. В действительности один и единственный результат откладывания – это отупляющее и вызывающее депрессию чувство незавершенности. Вы почувствуете свободу и простор, если отбросите все двойственные мысли, которые мешают вам действовать сейчас. Это заставит вас удивиться – почему вы так долго ждали?
А знаешь ли ты, сколько слёз влезает в чайную ложку? 127. Я подсчитал, когда находился в депрессии. Мне стало любопытно, и я подумал, что это своего рода художественный проект. Мне хотелось куда-то двигаться, а не просто плакать. Поэтому я стал плакать в ложку и считать капли. 127. Обязательно запиши себе на память. 127.
Многие не любят перемен, но мы должны научиться принимать их.
Особенно если альтернатива переменам – это катастрофа.
Любую депрессию надо встречать с улыбкой. Депрессия подумает, что вы идиот, и сбежит.
У каждого есть что-то вроде навозной лопаты, которой в моменты стрессов и неприятностей вы начинаете копаться в себе, в своих мыслях и чувствах. Избавьтесь от нее. Сожгите ее. Иначе вырытая вами яма достигнет глубин подсознания, и тогда по ночам из нее будут выходить мертвецы.
Роберт Де Ниро
Чезаре Павезе
Жизнь – это парусная лодка, на которой слишком много парусов, так что в любой момент она может перевернуться.
«А ви думали, що Україна так просто. Україна – це супер. Україна – це ексклюзив. По ній пройшли всі катки історії. На ній відпрацьовані всі види випробувань. Вона загартована найвищим гартом. В умовах сучасного світу їй немає ціни.
Эрих Мария Ремарк
Ліна Костенко
Григорій Сковорода
Щасливий, хто мав змогу знайти щасливе життя.
Але щасливіший той, хто вміє ним користуватись.
Если вы хотите иметь то, что никогда не имели, – начните делать то, что никогда не делали.
Живите, пока вам не будет сто лет, и, может, последний голос, который вы услышите, будет моим.
Фрэнк Синатра
Всегда будьте первоклассной версией самих себя, вместо того, чтобы быть второсортной версией кого-то другого.
Джуди Гарленд
Самая высокая степень человеческой мудрости – это умение приспособиться к обстоятельствам и сохранять спокойствие вопреки внешним угрозам.
Жизнь человека имеет смысл до тех пор, пока он вносит смысл в жизни других людей с помощью любви, дружбы, сострадания и протеста против несправедливости.
Симона де Бовуар
Возраст для женщины – не самое главное: можно быть восхитительной в 20 лет, очаровательной в 40 и оставаться неотразимой до конца дней своих.
Господь любит нас всех, но ни от одного из нас не в восторге.
Каждый вдох, каждый выдох – победа над смертью, и мы должны ежесекундно ее праздновать!
Никогда не переставай улыбаться, даже когда тебе грустно: кто-то может влюбиться в твою улыбку.
Габриэль Гарсиа Маркес
Чтобы показать свои достоинства, нужно гораздо больше ума, чем для того, чтобы скрыть свои недостатки.
Таланты образуются в покое, характеры – среди житейских бурь.
Жизнь – это не ряд симметрично расположенных светильников, жизнь – это сияющий ореол, полупрозрачная оболочка, окружающая нас с момента зарождения нашего сознания до его исчезновения.
Иоганн Вольфганг Гете
Вирджиния Вулф
Джон Рокфеллер
Я не думаю, что есть другое качество, столь необходимое для успеха любого рода, как настойчивость.
Настойчивость может преодолеть всё, даже законы природы.
Никогда не возвращайся к тому, от чего решила уйти. Как бы сильно тебя ни просили и как бы тебе ни хотелось самой. Покорив одну гору, начинай штурмовать другую…
Самый лучший способ встряхнуть себя – это встряхнуть кого-нибудь другого.
Мэрилин Монро
Единственная разница между трагедией и комедией состоит в том, что в комедии люди находят способ справиться с трагедией. Конечно, юмор не может быть ответом на все жизненные проблемы, но он служит чем-то вроде лейкопластыря. Это уж точно лучше, чем все время ходить разбитым.
С возрастом нужно заставлять себя заводить новые мечты. Скажем, я пролетал 37 лет, но теперь мне интересно учить летать других. Иногда нужно находить у жизни новые стороны, чтобы не заскучать, – например, рассказывать о своих успехах, вдохновлять и поддерживать других.
Джон Траволта
Так просто быть добрым.
Нужно только представить себя на месте другого человека, прежде чем начать его судить.
Марлен Дитрих
Всегда выбирайте самый трудный путь – там вы не встретите конкурентов.
Шарль де Голль
Любой стресс – это инструмент. С помощью него человек может понять, что нужно ценить все, что уже есть. Каждая личность обладает потенциалом, который помогает преодолевать даже самые сложные жизненные ситуации.
В этом мире есть только один способ заслужить любовь – перестать требовать её и начать дарить любовь, не надеясь на благодарность.
Мы помним моменты, а не дни.
Цитаты и высказывания великих людей
Пока мы откладываем жизнь, она проходит. /Сенека/
* * * * * * * *
…пора перестать ждать неожиданных подарков от жизни, а самому делать жизнь.
/Л.Н.Толстой/
* * * * * * * *
Жизнь — это чудесное приключение, достойное того, чтобы ради удач терпеть и неудачи. /Р. Олдингтон/
* * * * * * * *
Как басня, так и жизнь ценится не за длину, но за содержание. /Сенека/
* * * * * * * *
Лишь тот достоин жизни и свободы, кто каждый день за них идет на бой. /Гёте/
* * * * * * * *
Жизни верь, она ведь учит лучше всяких книг. /Гёте/
* * * * * * * *
Жизнь — это больница, где каждый пациент мечтает перебраться на другую кровать.
/Ш. Бодлер/
* * * * * * * *
Жизнь не в том, чтобы жить, а в том, чтобы чувствовать, что живешь. /В.О. Ключевский/
* * * * * * * *
Самое дорогое у человека — это жизнь. Она дается ему один раз, и прожить ее надо так, чтобы не было мучительно больно за бесцельно прожитые годы, чтобы не жег позор за подленькое и мелочное прошлое и чтобы, умирая, смог сказать: вся жизнь и все силы были отданы самому прекрасному в мире — борьбе за освобождение человечества. /Н.А. Островский/
* * * * * * * *
Жизнь — не те дни, что прошли, а те, что запомнились. /П.А.Павленко/
* * * * * * * *
Жизнь! Не так уж она хороша, но и не так плоха, как многим думается.
/Ги де Мопассан/
* * * * * * * *
Неправда, что жизнь мрачна, неправда, что в ней только язвы да стоны, горе и слезы! В ней не только пошлое, но и героическое, не только грязное, но и светлое, чарующее, красивое. В ней есть все, что захочет найти человек, а в нем — есть сила создать то, чего нет в ней! Этой силы мало сегодня, она — разовьется завтра! Жизнь прекрасна, жизнь — величественное, неукротимое движение ко всеобщему счастью и радости. /М.Горький/
* * * * * * * *
В конце концов, человеку дана всего одна жизнь –
от чего же не прожить ее как следует? /Д. Лондон/
* * * * * * * *
Задача жизни не в том, чтобы быть на стороне большинства, а в том, чтобы жить согласно с внутренним, сознаваемым тобою законом.
/Марк Аврелий/
* * * * * * * *
Разбитой можно считать лишь ту жизнь, которая остановилась в своем развитии. /О. Уайльд/
Жизнь — это театр, а люди в нем актеры. /Д.Б.Шоу/
* * * * * * * *
Когда жалуются на жизнь, то это почти всегда означает, что от нее требовали невозможного. /Ж.Ренар/
* * * * * * * *
Я люблю жизнь такой, какая она есть в ее реальности, в ее вечном движении, в ее гармонии и в ее ужасных противоречиях. /Ф.Э Дзержинский/
* * * * * * * *
Жизнь дается один раз, и хочется прожить ее бодро, осмысленно, красиво.
* * * * * * * *
Без пользы жить — безвременная смерть. /В.Гёте/
* * * * * * * *
Возненавидеть жизнь можно только вследствие апатии и лени. /Сенека/
* * * * * * * *
Жизнь — это миг. Ее нельзя прожить сначала на черновике, а потом переписать на беловик. /А.П. Чехов/
* * * * * * * *
Жизнь — это чередование всяких комбинаций, их нужно изучать, следить за ними, чтобы всюду оставаться в выгодном положении.
* * * * * * * *
Жизнь — это то, что случается с нами, пока мы строим планы на будущее. /Т.Ла Манc/
* * * * * * * *
Жизнь —это трагедия, когда видишь её крупным планом, и комедия, когда смотришь на неё издали. /Ч. Чаплин/
* * * * * * * *
Жизнь — это то, что мы больше всего ценим и меньше всего бережём. /Жан де Лабрюйер/
* * * * * * * *
Жизнь — слишком серьезная штука, чтобы говорить о ней всерьез. /О.Уайльд/
* * * * * * * *
Только с пользой прожитая жизнь долга.
/Л. да Винчи/
* * * * * * * *
Жизнь — вредная штука. От нее все умирают. /С.Е.Лец/
* * * * * * * *
Жизнь — ловушка, а мы мыши; иным удается сорвать приманку и выйти из западни, но большая часть гибнет в ней, а приманку разве понюхают. Глупая комедия, черт возьми. /В.Г.Белинский/
Афоризмы, цитаты великих людей
Если у тебя есть энтузиазм, ты можешь совершить все, что угодно.
Генри Форд
Японцы придумали оригинальный способ контрабанды стали в США: они ее красят, ставят на четыре колеса и утверждают, что это — автомобиль.
Генри Форд
Скептицизм, совпадающий с осторожностью, есть компас цивилизации.
Генри Форд
Лучшая машина — новая машина!
Генри Форд
Любовь к идеалу — чувство деятельное и страстно склонное к жертве.
Максим Горький
Лишний раз я убедился, как легко овладеть истеричной толпой, как дешевы ее восторги, как жалки лавры ее руководителей, и я не изменил себе и не пошел за ними.
Александр Колчак
То, как выглядит вещь – это не дизайн. Дизайн – это принцип ее работы.
Стив Джобс
Когда мне было 17 лет, я прочитал такой афоризм: «Если вы живете каждый день, как будто он последний в вашей жизни, когда-нибудь вы наверняка окажитесь правым». Это произвело на меня впечатление и последние 33 года я каждое утро смотрел в зеркало и спрашивал себя: «Если бы сегодня был последний день моей жизни, захотел бы я сделать то, что намечено на сегодня?» И когда на протяжении многих дней я отвечаю себе «нет», я знаю, что должен изменить что-то еще.
Стив Джобс
Наилучший порядок вещей — тот, при котором мне предназначено быть, и к черту лучший из миров, если меня в нем нет.
Дени Дидро
Если бы все на земле было превосходно, то и не было бы ничего превосходного
Дени Дидро
Люди различаются на осуждающих и на творящих.
Николай Рерих
Если я ненавижу, я отнимаю у себя нечто; если я люблю, я обогащаю себя тем, что я люблю. Человеконенавистничество – медленное самоубийство; себялюбие – величайшая нищета живого создания.
Фридрих Шиллер
Радость видеть и понимать есть самый прекрасный дар природы.
Альберт Эйнштейн
Идеалами, освещавшими мой путь и сообщавшими мне смелость и мужество, были доброта, красота и истина.
Без чувства солидарности с теми, кто разделяет мои убеждения, без преследования вечно неуловимого объективного в искусстве и в науке жизнь показалась бы мне абсолютно пустой.
Альберт Эйнштейн
Следовать за мыслями великого человека есть наука самая занимательная.
Александр Пушкин
Главное препятствие к прогрессу человеческого рода – то, что люди прислушиваются не к тем, кто говорит наиболее разумно, а к тем, кто говорит наиболее громко.
Артур Шопенгауэр
Сделать остановку можно во время подъема, но никак не во время спуска.
Наполеон Бонапарт
Где умирает надежда, там возникает пустота.
Леонардо да Винчи
Я предпочитаю смерть усталости.
Я никогда не устаю служить другим
Леонардо да Винчи
С джентльменом я всегда стараюсь быть в полтора раза большим джентльменом, а с мошенником я стараюсь быть в полтора раза большим мошенником.
Отто фон Бисмарк
Постправда о великих изречениях – Weekend – Коммерсантъ
«Остерегайтесь лидера, который бьет в барабаны войны, чтобы возбудить в гражданах патриотизм, ибо патриотизм — обоюдоострый меч, который не только бодрит кровь, но и сужает разум. Когда барабаны лихорадочно стучат, кровь кипит от ненависти, а разум закрыт — нет необходимости лишать граждан их прав, напротив, они сами, испуганные и ослепленные патриотизмом, радостно откажутся от них. Откуда я это знаю? Именно это я и сделал. И я есть Цезарь» — эти слова впервые появились в конце 2001 года на форумах, посвященных обсуждению атаки на башни Всемирного торгового центра и последовавшего за ними принятия Патриотического акта, предоставившего ФБР и полиции право на прослушивание граждан США и слежку за ними.
Цитата мгновенно стала вирусной, разойдясь по социальным сетям, колонкам политических обозревателей и блогам борцов с государственным контролем над частной жизнью. Многие публиковавшие цитату были убеждены, что она взята из трагедии Шекспира «Юлий Цезарь», однако ни в этой пьесе, ни вообще в корпусе текстов Шекспира таких слов нет. Более того, исследователи античных текстов утверждают, что ничего похожего не встречается ни в речах Цезаря, ни в текстах, связанных с ним. Скорее всего, цитата была придумана одним из пользователей форума и для весомости приписана великому драматургу.
«Великие люди имеют свойство быть актуальными во все времена. Поэтому я повторю за Шекспиром: «Остерегайтесь лидера, который бьет в барабаны войны, чтобы возбудить в гражданах патриотизм, ибо патриотизм — обоюдоострый меч, который не только бодрит кровь, но и сужает разум. Когда барабаны лихорадочно стучат, кровь кипит от ненависти, а разум закрыт — нет необходимости лишать граждан их прав, напротив, они сами, испуганные и ослепленные патриотизмом, радостно откажутся от своих прав.
Откуда я это знаю? Именно это я и сделал. И я есть Цезарь»»
В столичных центрах госуслуг «Мои Документы» открылись интерактивные выставки «Город великих людей»
Сегодня в двадцати центрах госуслуг «Мои Документы» в разных районах столицы начал работу выставочный культурно-просветительский проект «Город великих людей». Официальное открытие проекта состоялось во флагманском офисе «Мои Документы» на Новоясеневском проспекте.
Дебютная экспозиция проекта «Город великих людей» не только рассказывает о вкладе жителей столицы в развитие человеческой цивилизации и культуры, но и увеличивает количество выставочных пространств в Москве на 4,5%.
Главная цель проекта «Город великих людей» – сделать историю и культуру доступнее для горожан. Столичные центры госуслуг ежедневно посещают тысячи москвичей. Теперь они смогут совместить будничные дела и заботы с осмотром выставки.
«Объединив усилия нескольких ведомств, мы создали культурно-просветительский проект, который максимально приближен к москвичам, и посетить его сможет даже тот, у кого нет времени на поход в музей. Мы вместе делаем город открытым и дружелюбным, и теперь «Мои Документы» – это не только самый искренний, но и самый культурный сервис», – отметил заместитель руководителя Департамента труда и социальной защиты населения города Москвы Владимир Филиппов.
Проект «Город великих людей» знакомит посетителей центров госуслуг с итогами акции «Москва – с заботой об истории». На ней представлены документы, письма, телеграммы, фотографии и личные дневники времен Великой Отечественной войны из семейных архивов простых москвичей. Именно такие героические поступки самого «простого» человека дали возможность выдающимся людям, жившим в Москве в разные годы, внести вклад в мировую науку, технику, литературу, культуру и спорт.
Акция по сбору этих документов стартовала в апреле текущего года по инициативе Мэра Москвы.
Жители столицы с энтузиазмом откликнулись на нее. В результате в Главархив было передано более 4 000 свидетельств военных лет.
«Документы, которые жители сдали на хранение через МФЦ, будут не только сохранены, но и могут быть доступными в интерактивном музее. Кроме того, москвичи могут дополнить экспозицию своими семейными реликвиями», — сказала в день старта проекта главный хранитель фондов Главархива Москвы Елена Болдина.
Акция «Москва – с заботой об истории» продолжается. Во все столичные центры госуслуг по-прежнему можно принести материалы времен Великой Отечественной войны. Сотрудники центров госуслуг бережно примут их, упакуют и передадут в Главархив. Закономерно, что выставки открываются именно в центрах «Мои Документы», там, где акция стартовала.
«Наши сотрудники с большим трепетом отнеслись к акции. Они запоминают трогательные истории, делятся ими друг с другом. Безусловно, и тем, кто принимал материалы в центрах госуслуг, и самим участникам акции будет приятно увидеть, как знакомые предметы и документы становятся частью истории, с которой может познакомиться каждый посетитель центров госуслуг», — рассказала директор центров госуслуг «Мои Документы» Ольга Фефелова.
Также проект посвящен выдающимся москвичам и их вкладу в развитие науки, техники, спорта, культуры. В начале пути эти знаменитые на весь мир люди не многим отличались от своих современников. Но используя возможности, которые предоставляет город, усердному и целеустремленному человеку по силам стать мировой легендой. Такой, как вратарь Лев Яшин, физиолог Сергей Брюхоненко, инженер-конструктор Сергей Королев, писатель Федор Достоевский, балерина Майя Плисецкая, художник Василий Кандинский.
Экспонаты выставки выполнены в современном интерактивном формате.
Выставки в центрах госуслуг будут открыты для посещения постоянно в часы работы офисов «Мои Документы». Центры госуслуг открыты с 8:00 до 20:00. Флагманские офисы и Дворец госуслуг – с 10:00 до 22:00.
Выставочный проект «Город великих людей» открыт для посещения в 20-ти центрах «Мои Документы»:
|
Округ |
Центр госуслуг |
Адрес |
|
ЗАО |
Крылатское |
Рублевское шоссе, д. |
|
Проспект Вернадского |
ул. Удальцова, 14, стр. 1 | |
|
СЗАО |
Северное и Южное Тушино |
ул. Василия Петушкова, д.13, к. 1 |
|
Митино |
Новотушинский проезд, д.10 | |
|
Хорошево-Мневники |
пр-т Маршала Жукова, д. 35, к.1 | |
|
САО |
Войковский |
ул. Космонавта Волкова, д. |
|
Левобережный, Молжаниновский, Ховрино |
Ленинградское шоссе, д. 108 | |
|
ЦАО |
Флагманский офис ЦАО |
Пресненская набережная, д. 2 |
|
Замоскворечье |
ул. Бахрушина, д.13к1 | |
|
ЮАО |
Донской |
5-й Донской проезд, д. 15, стр. 8 |
|
ЮЗАО |
Обручевский |
Ленинский проспект, д. |
|
Флагманский офис ЮЗАО |
Новоясеневский проспект, д.1 | |
|
ВАО |
Сокольники |
ул. Стромынка, д.2 |
|
Восточное Измайлово |
Измайловский проспект, дом 93, к.1 | |
|
Измайлово |
ул. 10-я Парковая, д.20 | |
|
СВАО |
Лосиноостровский |
ул. Изумрудная, д. 18 |
|
Северное Медведково |
ул. | |
|
Бутырский |
ул. Милашенкова, д.14 | |
|
ЗелАО |
Матушкино |
Зеленоград, корп. 128 |
42
10, стр. 1
103
Полярная, д. 31, к. 1Цитаты и афоризмы великих людей на английском с переводом
The first half of life consists of the capacity to enjoy without the chance, the last half consists of the chance without the capacity. Mark Twain
Первая половина жизнь состоит из способности получать удовольствия при отсутствии возможностей; вторая половина состоит из возможностей при отсутствии способности. Марк Твен
While we are postponing, life speeds by.
Seneca
Пока мы откладываем все дела на потом, жизнь проходит мимо. Сенека
If you do not think about the future, you cannot have one. Galsworthy
Если Вы не думаете о будущем, у Вас его не будет. Голсуорси
The roots of education are bitter, but the fruit is sweet. Aristotle
Корни образования горькие, зато фрукты сладкие. Аристотель
The great aim of education is not knowledge but action. Herbert Spencer
Великая цель образования — не знания, а действия.
Герберт Спенсер
Education is a progressive discovery of our own ignorance. William James «Will» Durant
Образование — постепенное понимание нашей собственной неосведомленности. Уилл Дюрант
Always forgive your enemies; nothing annoys them so much. Oscar Wilde
Всегда прощайте ваших врагов, ничто не раздражает их больше. Оскар Уайлд
I am not young enough to know everything. Oscar Wilde
Я не настолько молод, чтобы знать все. Оскар Уайлд
A banker is a fellow who lends you his umbrella when the sun is shining, but wants it back the minute it begins to rain.
Mark Twain
Банкир — это парень, который одолжит вам свой зонтик когда светит солнце, но хочет забрать его, как только начинается дождь. Марк Твен
It is with our passions, as it is with fire and water, they are good servants but bad masters. Aesop
Наши страсти похожи на огонь и воду — они хорошие слуги, но плохие хозяева. Эзоп
Великие о великом
«При сем случае я должен отдать справедливость Ломоносову, что он одарован самым счастливым остроумием для объяснения явлений физических и химических. Желать надобно, чтобы все прочие Академии были в состоянии показать такие изобретения, которые показал г. Ломоносов.»
Л. Эйлер
«(…) я никого не знаю, кто был бы в состоянии лучше разъяснить этот трудный предмет, чем этот гениальный человек, который своими познаниями делает честь не только Императорской Академии, но и всему народу.
»
Л. Эйлер
«Соединяя необыкновенную силу воли с необыкновенною силою понятия, Ломоносов обнял все отрасли просвещения. Жажда науки была сильнейшею страстию сей души, исполненной страстей. Историк, ритор, механик, химик, минералог, художник и стихотворец – он все испытал и все проник.»
А.С. Пушкин
«Ломоносов был великий человек. Между Петром I и Екатериною II он один является самобытным сподвижником просвещения. Он создал первый университет. Он, лучше сказать, сам был первым нашим университетом.»
А.С. Пушкин
«Ломоносов стоит впереди наших поэтов, как вступление впереди книги.»
Н.В. Гоголь
«Да не потеряет и для нас Ломоносовское торжество своей вдохновительной силы. Воспоминание о великом трудолюбце русской земли да будет всегда присуще нашим трудам.»
С.М. Соловьев
«Есть ещё живая, родственная связь между Ломоносовым и университетом – настоящее русское слово, которое он установил, которое возделать и взрастить досталось после него Московскому университету.
Мы все знаем наизусть жизнь Ломоносова, но есть какое-то особенное удовольствие припомнить ее всем вместе, здесь, в стенах Московского университета, на светлом празднике науки, перед лицом
достойнейших ее представителей и почитателей, – есть какое-то особенное удовольствие повторить в мыслях последовательно все степени восхождения великого мужа от силы в силу, принять участие биением своего сердца во всех ее превратностях, и в заключение единодушно и единогласно принести усердную, искреннюю, глубокую дань хвалы и благодарности ему, общему нашему отцу и первоначальнику.»
М.П. Погодин
«Годы идут – и какие годы в истории естествознания! – а фигура [Ломоносова] (…) становится перед нами, его потомками, все более яркой, сильной, своеобразной. Из его работ, написанных по-латыни или стильным русским языком древнего мастера, перед нами открываются поразительные прозрения науки нашего времени.»
В.И. Вернадский
«Он все время стоял за приложение науки к жизни, он искал в науке сил для улучшения положения человечества.
»
В.И. Вернадский
«Ломоносову по необъятности его интересов принадлежит одно из самых видных мест в культурной истории человечества. Задача состоит в восстановлении подлинного, живого образа первого гениального русского ученого.»
С.И. Вавилов
«Говорить о Ломоносове приятно, как приятно общение с одним из самобытных гениев в истории человеческой культуры. В жизни гения есть что-то вечное, что не теряет никогда интереса, и это заставляет людей интересоваться жизнью великих людей любой эпохи.»
П.Л. Капица
«На берегах Ледовитого моря, подобно северному сиянию, блеснул Ломоносов. Ослепительно и прекрасно было это явление! Оно доказало собой, что человек есть человек во всяком состоянии и во всяком климате, что гений умеет торжествовать над всеми препятствиями, какие ни противопоставляет ему враждебная судьба, что, наконец, русский способен ко всему великому и прекрасному не менее всякого европейца.
«
В.Г. Белинский
ПБР | Работа ГСВ
Гринвилл, Южная Каролина
Описание работы Мы ищем опытного разработчика интерфейса Javascript, которого можно будет добавить в нашу растущую команду разработчиков. Дня в день: Обновление пользовательского интерфейса на основе React, который управляет интерфейсом POS Hub Обновление th…
Сегодня
Колумбия, Южная Каролина
Хорошо известный клиент в Колумбии, компания SC хочет добавить нового члена в свою команду.
У этого члена команды будет возможность разделить бухгалтерские и административные задачи. Квалифицированный кандидат должен …
Сегодня
Колумбия, Южная Каролина
Известный клиент из Южной Каролины ищет аналитика, чтобы пополнить свою команду.Эта должность работает с менеджером по надзору для надзора за регулированием страховых законов и правил …
Сегодня
Гринвилл, Южная Каролина
Растущая компания в Гринвилле хочет пополнить свою команду кадрового персонала недавно созданной службой подбора персонала.
Эта должность будет тесно сотрудничать с директором по персоналу, разрабатывая и внедряя набор персонала …
Сегодня
Колумбия, Южная Каролина
День за днем: Управление и администрирование среды Windows Server.Обновите среду с помощью исправлений, обновлений и резервных копий. Управление и администрирование сетевой среды Cisco. Устранение неполадок, связанных с сетью …
Сегодня
Джим Коллинз — Концепции — Кто первый… потом что?
Руководители, которые инициировали переход от хорошего к великому, не сначала выяснили, где ехать на автобусе, а затем не заставили людей сесть на него.
Нет, они сначала , посадили нужных людей в автобус (и не тех людей вышли из автобуса), а затем , затем выяснили, куда его ехать. По сути, они сказали: «Послушайте, я действительно не знаю, куда нам сесть на этот автобус. Но я знаю вот что: если мы посадим нужных людей в автобус, правильных людей на правильные места и неправильных людей выйдем из автобуса, тогда мы придумаем, как это сделать в отличном месте ».
Руководители, добившиеся великих успехов, поняли три простые истины. Во-первых, если вы начнете с «кто», а не «что», вам будет легче адаптироваться к изменяющемуся миру.Если люди присоединяются к автобусу в основном из-за того, куда он едет, что произойдет, если вы проедете десять миль по дороге и вам нужно будет изменить направление? У тебя проблема. Но если люди едут в автобусе из-за того, кто еще сидит в автобусе, то изменить направление намного проще: «Эй, я сел в этот автобус из-за того, кто еще в нем; если нам нужно изменить направление, чтобы добиться большего успеха, меня устраивает ».
Во-вторых, если в автобусе есть нужные люди, проблема мотивации и управления людьми в значительной степени исчезает.Правильные люди не нуждаются в жестком управлении или увольнении; они будут мотивированы внутренним стремлением добиться наилучших результатов и участвовать в создании чего-то великого. В-третьих, если у вас не те люди, не имеет значения, обнаружите ли вы правильное направление; у вас по-прежнему не будет отличной компании.
Мы ожидали обнаружить, что изменения в системах стимулирования, особенно в стимулах для руководителей, будут сильно коррелировать с переходом от хорошего к великому.Мы думали, что, учитывая все внимание, уделяемое вознаграждению руководителей — переход к опционам на акции и огромные пакеты услуг, которые стали обычным явлением, — размер и структура вознаграждения должны играть ключевую роль в переходе от хорошего к лучшему. Как еще вы можете заставить людей делать правильные вещи, которые приносят отличные результаты? Мы совершенно ошибались в своих ожиданиях.
Мы не обнаружили систематической схемы, связывающей вознаграждение руководителей с процессом перехода от хорошего к лучшему. Факты просто не подтверждают идею о том, что конкретная структура вознаграждения руководителей действует как ключевой рычаг на пути развития компании от хорошей к великой.
Почему это могло быть? Это просто проявление принципа «первый кто»: Дело не в том, как вы платите своим руководителям, а в том, каким руководителям вы должны платить в первую очередь . Если у вас в автобусе есть подходящие руководители, они сделают все, что в их силах, чтобы построить отличную компанию, не из-за того, что они за это «получат», а потому, что они просто не могут себе представить, чтобы согласиться на меньшее. Их моральный кодекс требует совершенствования ради совершенства, и вы вряд ли измените это с помощью компенсационного пакета, чем повлияете на то, дышат ли они.Компании, добившиеся успеха, понимали простую истину: правильные люди будут делать правильные вещи и добиваться наилучших результатов, на которые они способны, независимо от системы стимулов.
Да, компенсации и стимулы важны, но в хороших компаниях по очень разным причинам. Целью системы компенсации должно быть не получение правильного поведения, от неправильных человек, , а в первую очередь заполучить нужных людей в автобус и удержать их там.
наград для выдающихся людей | AIA | DC
Хани Хассан, FAIA, обладатель медали столетия 2019 года
Награды для выдающихся людей
Вашингтонское отделение Американского института архитекторов (AIA | DC) и Вашингтонский архитектурный фонд (WAF) с гордостью представляют Awards for Great People . Каждый год наш Fall Design Fête чествует этих людей и их работу по улучшению Вашингтона благодаря их вкладу в качестве архитекторов, адвокатов, преподавателей, клиентов и партнеров.
Медаль столетия
Премия Гленна Брауна
Премия Джона Вибенсона
Премия начинающим архитекторам
Премия архитектурного педагога
Премия за общественные услуги
Партнерство за планету
Лауреата ежегодно выбираются жюри Awards for Great People , в которое входят как минимум два члена AIA | DC и два члена WAF, которые назначаются президентами обеих организаций.
Жюри может выбрать более одного лауреата или ни одного лауреата для каждой премии в конкретный год и может рассматривать номинации прошлых лет и собственные номинации.
Право на участие, требования к выдвижению и подаче заявки на каждую награду более подробно описаны ниже. Плата за отправку не взимается. Если не указано иное, посмертные награды не могут быть предоставлены.
Номинации на 2021 год должны быть представлены до 17:00 30 апреля 2021 года. Отправьте заполненные заявки по электронной почте Мэри Фитч по адресу [email protected].
Медаль столетия
Медаль столетия — это высшая награда, которую AIA | DC может дать участнику. Лауреат должен быть «архитектором, чей вклад охватывает не менее десяти лет службы перед орденом, обществом или профессией».Медаль столетия не предназначена для награждения за выдающиеся достижения в архитектурном дизайне.
Организация-грантополучатель: AIA Вашингтон, округ Колумбия
Право на участие: AIA | Член архитектора DC с хорошей репутацией.
Могут быть вручены посмертные награды.
Требования к подаче заявок: Заявки должны включать письмо о назначении, до трех писем поддержки и достаточную справочную документацию, чтобы показать жюри достоинства кандидата
Лауреаты медали столетия
1989 Хлоэтиэль Вудард Смит, FAIA
1990 Эдвин Вие, AIA
1991 Леон Браун, FAIA
1992 Дэвид Х.Кондон, FAIA
1993 Чарльз Х. Атертон, FAIA
1994 Артур М. Киз, младший, FAIA
1995 Луи Э. Фрай, старший, FAIA
1996 Хью Ньюэлл Якобсен, FAIA
1997 Джо Миллер, FAIA
1998 Джо Рид , AIA
1999 Isham Baker, FAIA
2000 Colden Florance, FAIA
2001 Frank Schlesinger, FAIA
2002 Joe Passonneau, FAIA
2003 Harry Robinson, FAIA
2004 Don Myer, FAIA
2005 George Hartman, FAIA
2006 Warren Cox, FAIA
2007 Мэри Эрляйн, FAIA
2009 Дэвид Кокс, FAIA
2010 Джордж Дав, FAIA
2011 Дэйв Мецгер, FAIA
2012 Дэвид Дайеда, FAIA
2013 Маршалл Э.
Purnell, FAIA
2014 Suman Sorg, FAIA
2015 Shalom Baranes, FAIA
2016 Graham Davidson, FAIA
2017 Hal Davis, FAIA
2018 Mary Katherine Lanzillotta, FAIA
2019 Hany Hassan, FAIA
2020 Steven Spurlock, FAIA
Премия Гленна Брауна
Премия Глена Брауна вручается человеку, который повысил осведомленность общественности об архитектуре и ее преимуществах для общества, а также повысил качество жизни в Вашингтоне, округ Колумбия.
Гленн Браун был основателем вашингтонского отделения AIA и тихой силой, стоящей за возрождением плана L’Enfant и разработкой плана Макмиллана в 1900 году. Автор, ученый, советник президента и, прежде всего, гражданский активист. Браун начал сильное наследие архитектурного участия в городских делах.
Организация-грантополучатель: AIA Вашингтон, округ Колумбия, и Вашингтонский архитектурный фонд
Право на участие: Кандидаты не обязаны быть архитекторами.
Большинство лауреатов не были архитекторами.
Процесс номинации: Кандидатам и рекомендациям предлагается не связываться с потенциальными кандидатами за информацией об их квалификации или за их разрешением указывать свои имена в номинации.
Требования для подачи заявки:
Письмо о назначении: Краткое изложение достижений номинанта. Максимум три страницы.
Рекомендательные письма: Ровно три (3) одностраничных письма поддержки.
Дополнительные экспонаты: Настоятельно рекомендуется, но не требуется.
Лауреаты премии Гленна Брауна
2001 Сара Бут Конрой
2002 Роберт Лотман
2003 Роберт Пек
2004 Достопочтенный Дэниел Патрик Мойнихан
2005 Достопочтенный Джим Грэм
2006 Бен Форджи
2007 Ричард и Сабин Янул
2008 Джеймс Гуд
2009 Мартин Мёллер, доц.AIA
2010 Дуг Фрулинг, редактор Washington Business Journal
2011 Дэвид Мэлони, округ Колумбия SHPO
2012 Джинни Купер, главный библиотекарь округа Колумбия
2013 Уильям Б.
Алсуп, III
2013 Мэр Энтони Уильямс
2014 Аллен Ю. Лью
2015 Джеральд Р. Сигал
2016 Коджо Ннамди
2017 Элинор Бэкон
2018 Томми Уэллс
2019 Роберт П.Когод
2020 Граф Александр «Расти» Пауэлл, III
Премия Джона «Виба» Вибенсона за архитектуру в интересах общества
Премия Виба присуждается архитектору, который на протяжении всей своей карьеры изменил жизнь вашингтонского сообщества, работая в общественных интересах.
Названная в честь покойного Джона «Виб» Вибенсона, скончавшегося в 2003 году, премия Виба отмечает глубокое влияние общественного духа архитектуры и тех практиков, которые делают карьеру из проектов, выполняемых не за плату, а только ради ради добрых дел.Виб был широко известен как поборник великолепного дизайна и за свою работу для некоммерческих организаций по всему городу, от основания Don’t Tear it Down (ныне DC Preservation League) до создания веселых пространств для таких мест, как Bread for the City и Martha’s Table.
Он начал свою карьеру в Бостоне, работая с Уолтером Гропиусом в Architects Collaborative, а затем с Чарльзом Муром, дизайнером знаменитого калифорнийского Sea Ranch, который научил его, что архитектура должна приносить удовольствие. Портфолио Wieb включает частные дома, школы, рестораны и некоммерческие организации.Когда Виб не проектировал здания, которые были охарактеризованы Washington Post как «одновременно творческие и разумные», он нарисовал Archihorse, комикс, посвященный городскому дизайну и архитектуре, который много лет публиковался Progressive Review. Виб также был плодовитым создателем карт.
Первая награда Wieb была вручена посмертно Джону Вибенсону. Нам напоминают о духе, творчестве и большом юморе, которые он привнес в свою работу, которая обогатила город для всех людей.
Организация-грантополучатель: Вашингтонский архитектурный фонд
Право на участие: Практикующий архитектор в Вашингтоне.Кандидаты не обязательно должны быть членами AIA.
Требования для подачи заявки:
Письмо о назначении: Краткое описание достижений и вклада кандидата в эту область на одной странице.
Биография кандидата: Максимум 2 страницы
Фотография кандидата: jpeg; не более 300 dpi и 1MG.
Дополнительные рекомендательные письма не требуются, но настоятельно рекомендуются.
Лауреаты премии Wieb
2004 Джон Вибенсон
2005 Роберт Шварц, FAIA
2006 Мэри Кей Ланзиллотта, FAIA
2007 Тодд Рэй, FAIA
2008 Дэйв Шов-Браун, AIA
2009 Даррел Риппито, AIA
2010 Стивен Сперлок, FAIA
2011 Стивен Ванц, FAIA
2012 Барбара Г. Лори, AIA
2013 Роджер К.Льюис, FAIA
2014 Susan Piedmont-Palladino
2015 Lam Vuong, AIA
2016 Janet Bloomberg, AIA
2017 Joanna Schmickel, AIA
2018 Greg Kearley, AIA
2019 Gina Volpicelli, AIA
2020 Ruben Quesada, Assoc.
AIA
Премия начинающему архитектору
Премия Emerging Architect Award присуждается людям всех возрастов, которые проявили исключительное лидерство и внесли значительный вклад в профессию на раннем этапе своей архитектурной карьеры.
Организация-грантополучатель: AIA Вашингтон, округ Колумбия
Право на участие: Члены AIA | DC с хорошей репутацией в течение первых десяти (10) лет профессионального опыта. Кандидаты не обязательно должны иметь лицензию, но должны закончить аккредитованную NAAB программу обучения в течение последних 10 лет.
Номинации: В дополнение к обычным номинациям приветствуются самовыдвижения, но они должны включать все необходимые материалы.
Требования для подачи заявки:
Письмо о назначении: Краткое описание достижений и вклада кандидата в эту область на одной странице.
Вспомогательные экспонаты: Материалы (вырезки, рисунки, статьи, цитаты и т.
Д.) Объемом не более десяти (10) страниц, которые наилучшим образом демонстрируют достижения кандидата. Правильный указатель представленных материалов и их точность являются обязанностью номинанта.
Биография кандидата: Максимум две страницы.
Фотография кандидата: Jpeg, не более 300 точек на дюйм и 1 МБ.
Рекомендательные письма: Не более трех (3) одностраничных писем поддержки.
Лауреаты премии Emerging Architect
2008 Гриз Дуайт
2009 Джозеф Фуэнтес
2009 Джей Уилсон
2010 Фил Уэссел
2011 Хироши Джейкобс
2012 Мелисса Дэниэл
2013 Марси Джаннунцио, AIA
2013 Дайан Лисон, доц. AIA
2014 Райан Макинрой, AIA, ASLA
2015 Рикардо Родригес, доц.AIA
2016 Эбигейл Браун, AIA
2016 Луис Велес-Альварес, AIA
2017 Лия Иджас, AIA
2018 Накита Рид, AIA
2019 Дуглас Кроуфорд, AIA
2020 Элисон Павилонис, AIA
Премия архитектора-педагога
Премия Architect Educator Award присуждается организации или отдельному лицу за выдающиеся достижения в области архитектурного образования на всех уровнях (K-12, университет и / или аспирантура) посредством обучения, проектирования, стипендий, исследований или услуг.
Мэй — первый лауреат премии.
Организация-грантополучатель: Вашингтонский архитектурный фонд
Право на участие: Организация или индивидуальный учитель, профессор или администратор, занимающийся архитектурным образованием. Кандидаты не обязательно должны быть членами AIA.
Требования для подачи заявки:
Письмо о назначении: Краткое описание достижений номинанта на одной странице.
Биография кандидата: Максимум две страницы.
Фотография кандидата: Jpeg, не более 300 точек на дюйм и 1 МБ.
Рекомендательные письма: Одностраничные письма поддержки настоятельно рекомендуется, но не обязательны.
2020 Линдси Мэй, AIA
Дональд Б. Майер, Премия FAIA за государственные услуги
Премия за заслуги перед обществом присуждается избранной или назначенной организации или отдельному лицу, государственному администратору или руководителю учреждения, которые создают и вносят свой вклад в разработку законов, постановлений, политик или инициатив, способствующих совершенствованию архитектуры и дизайна в Вашингтоне, округ КолумбияК.
Майер — первый лауреат премии, и она была переименована в его честь.
Организация-грантополучатель: Вашингтонский архитектурный фонд
Право на участие: Организация или физическое лицо, занимающееся государственной службой. Кандидаты не обязательно должны быть архитекторами.
Требования для подачи заявки:
Письмо о назначении: Краткое описание достижений номинанта на одной странице.
Биография кандидата: Максимум две страницы.
Фотография кандидата: Jpeg, не более 300 точек на дюйм и 1 МБ.
Рекомендательные письма: Одностраничные письма поддержки настоятельно рекомендуется, но не обязательны.
2020 Дональд Б. Майер, FAIA
Премия «Партнерство ради планеты»
В соответствии с приоритетом AIA Climate Action, Партнерство ради планеты награждает человека, фирму или команду, которые выступили за устойчивое и / или устойчивое развитие в регионе Вашингтона, округ Колумбия.
Эта награда вручается отдельным лицам, компаниям или командам, которые выполняют передовую работу, выходя далеко за рамки текущих требований и прокладывая путь к более устойчивому городу и региону.
Организация, предоставляющая грант: AIA | DC & Washington Architectural Foundation
Право на участие: Физическое лицо, фирма или команда. Кандидаты не обязательно должны быть архитекторами или архитектурными бюро.
Требования для подачи заявки:
Nomination Letter: Краткое изложение достижений номинантов на одной странице.
Биография кандидата: Максимум две страницы.
Фотография кандидата: Jpeg, не более 300 точек на дюйм и 1 МБ.
Рекомендательные письма: Одностраничные письма поддержки настоятельно рекомендуется, но не обязательны.
Дополнительные экспонаты: Настоятельно рекомендуется, но не обязательно.
Компания Hitt Contracting’s Co | Lab Project
, 2020 г.В начало
Как кадровая аналитика меняет ландшафт HR
Десять лет назад кто-то, рекламирующий преимущества «кадровой аналитики», вероятно, был бы встречен пустым взглядом.Была ли ценность извлечена из данных HR? Абсолютно. Но фирмы думали о своем потенциале более узко — сосредотачиваясь на основных системах управления персоналом и собирая прямую информацию, такую как моментальные снимки количества сотрудников в регионах или средний рейтинг оценки производительности за год, вместо того, чтобы использовать возможности аналитики для управления талантами и принятия решений, основанных на фактах. .
Однако сегодня в большинстве крупных организаций есть команды HR-аналитики, 70% руководителей компаний считают кадровую аналитику своим главным приоритетом, И мало аргументов в пользу того, что HR-аналитика — это дисциплина, которая никуда не денется.
Однако поражает то, что фирмы по-разному подходят к построению функций кадровой аналитики. Размер, состав и организация команд сильно различаются, а приоритеты развития и созревания возможностей значительно различаются.
Большинство компаний все еще сталкиваются с серьезными препятствиями на ранних этапах развития своих возможностей в области кадровой аналитики, что мешает реальному прогрессу. Большинство команд все еще находятся на ранних этапах очистки данных и оптимизации отчетности.Интерес к лучшему управлению данными и HR-технологиям был высоким, но большинство компаний согласятся, что им предстоит пройти долгий путь.
Руководители многих организаций признают, что то, что они называют своей «аналитикой», на самом деле является базовой отчетностью с небольшим длительным воздействием. Например, большинство руководителей в Северной Америке указали в опросе, что их организациям не хватает возможности последовательно встраивать аналитику данных в повседневные процессы управления персоналом и использовать прогнозные возможности аналитики для содействия принятию более эффективных решений.
Эта проблема усугубляется переполненным и фрагментированным ландшафтом HR-технологий, в котором мало кто знает, как ориентироваться.
Итак, в то время как большинство команд HR-аналитики все еще делают маленькие шаги, что значит быть великим в HR-аналитике? Мы поговорили с 12 командами аналитиков из крупнейших глобальных организаций в различных секторах — технологиях, финансовых услугах, здравоохранении и потребительских товарах — чтобы попытаться понять, что делают команды, какое влияние они оказывают и как они это делают. .
Лестница для удара
Это помогает думать о траектории роста команды кадрового аналитика как о лестнице из пяти ступенек (Иллюстрация 1). Лучшие команды не переходят сразу с одной ступени на следующую; они постоянно повторяются — повторяют свои шаги и снова поднимаются по той же лестнице — на каждом уровне пути к вершине.
Приложение 1
Мы стремимся предоставить людям с ограниченными возможностями равный доступ к нашему сайту.
Если вам нужна информация об этом содержании, мы будем рады работать с вами. Напишите нам по адресу: [email protected] Чтобы перейти от первой ступени (плохие данные) ко второй ступени (хорошие данные), организация должна сосредоточиться на создании основы для высококачественных данных. Обычно это означает, что данные необходимо извлекать из транзакционных систем, в которые они вводятся, а затем изменять их форму, очищать и перекодировать в более управляемую и легкую для понимания структуру, которая соответствует целям группы кадрового аналитика.Чем больше аналитикам и специалистам по обработке данных необходимо очищать и перекодировать данные, чтобы их можно было использовать даже для простого анализа, тем менее эффективной будет команда аналитиков и тем больше времени потребуется на развитие ее навыков и возможностей. Это, возможно, самый сложный шаг. Значительные ресурсы, время и инвестиции требуются для определения и управления основными системами кадровых данных, установления общего языка и согласованной структуры данных, а также определения базового набора руководящих принципов для сбора, обработки и разработки данных.
Это итерационные процессы без окончательных решений; скорее, процессы и их результаты меняются по мере того, как меняется внутренняя и внешняя среда талантов, системы выводятся на пенсию и обновляются, а также устанавливаются связи между HR-командами, такими как набор персонала, обучение и развитие, а также выплаты сотрудникам.
Поскольку операционная среда меняется все более быстрыми темпами, возможности и технологии, используемые для управления и преобразования данных, должны быть все более гибкими. В HR-аналитике, как и во многих других областях, связанных с технологиями, применение гибкого подхода стало фундаментальным требованием.Команды HR-аналитики должны работать вместе со своими технологическими группами в масштабе предприятия, чтобы быстро и гибко внедрять новые технологические платформы, развивать существующую инфраструктуру и поддерживать согласованные общеорганизационные стандарты.
После создания прочной базы данных команда кадрового аналитика может перейти к третьему этапу, делая полезные данные доступными для организации и экспериментируя с новыми технологиями для анализа и распространения данных.
Уровень сложности, которого организации могут достичь на этом этапе, варьируется.В самом простом случае команды могут сосредоточиться на автоматизации и визуализации панелей управления персоналом с помощью стандартных платформ бизнес-аналитики, таких как Tableau, для создания стандартных отчетов или ответа на специальные запросы. Более продвинутые команды могут отдавать приоритет пользовательским сборкам и разработке программного обеспечения для приложений самообслуживания, возможно, используя своих собственных интерфейсных разработчиков.
Из наших интервью видно, что организации по-разному приходят к способности передавать данные и практическую информацию лицам, принимающим решения.В некоторых случаях организации должны принимать решения, связанные с технологиями и платформами — например, решения, например, использовать ли собственные таланты или сторонних поставщиков — и ответы различаются в зависимости от организации. Как и следовало ожидать, возможность достижения расширенной автоматизации и возможностей самообслуживания во многом зависит от качества и доступности базовых данных.
, освоившие описательные и автоматизированные отчеты на третьем этапе, готовы перейти на четвертый этап и создать возможности расширенной аналитики.Специалисты по данным, а не специалисты по бизнес-информации, используют языки программирования, такие как R, Python и Julia, для объединения разрозненных источников данных, построения моделей, помогающих понять сложные явления, и предоставления действенных рекомендаций руководителям, принимающим сложные и стратегические бизнес-решения.
Мы поговорили с командами HR-аналитики в нескольких организациях, которые интенсивно экспериментируют на этом уровне лестницы и все еще имеют значительные возможности для роста, поскольку их компании становятся открытыми для новых статистических инструментов, расширяют свою арену талантов в области науки о данных и преследуют широкий спектр вариантов использования.В то время как в некоторых компаниях работают специалисты по обработке данных широкого спектра, которые работают кросс-функционально для поддержки широкого спектра бизнес-потребностей, мы обнаружили, что самые продвинутые команды создали определенные узлы в области науки о данных (например, обработка естественного языка, сетевая аналитика , и количественная психометрия).
Это позволяет командам HR-аналитики усилить свое влияние на свои организации, предоставляя расширенные аналитические данные, необходимые для поддержки принятия стратегических решений по разнообразным и сложным типам проблем с талантами.
Ни одна из опрошенных нами групп кадрового аналитика не смогла сделать пятый шаг, чтобы достичь верхнего уровня лестницы: создать надежную, последовательную и достоверную прогнозную аналитику. Надежные прогнозы позволят командам HR-аналитиков проанализировать и изучить практические варианты действий руководства. В то время как некоторые организации создали предиктивные модели, соответствующие назначению, в основном для планирования кадровых ресурсов, реализация прогнозной аналитики в контексте выбора, развития или принятия решений о сотрудниках требует значительного увеличения масштабов работы по анализу данных, огромных объемов высокоточных данных («Очень большие данные»), передовые алгоритмические технологии и удобство организации в том, как устранить влияние на справедливость и предвзятость.
Помимо требуемых ресурсов и сложности методов аналитики, инфраструктура также создает проблемы для масштабируемости и может потребовать использования облачных сервисов. Большинство команд, с которыми мы общались, все еще работают с локальной технологической инфраструктурой и мало демонстрируют признаков миграции своих данных и аналитических возможностей в облачные сервисы в ближайшем будущем.
Составляющие успеха
Наши беседы с командами HR-аналитики в ведущих организациях выявили набор из шести лучших в своем классе ингредиентов, которые помогли повысить эффективность, успех и постоянный рост команд.Эти компоненты делятся на три основные категории: данные и управление данными, аналитические возможности и операционные модели. Если бы мы с нуля создали ведущую команду HR-аналитики, мы бы к этому стремились.
Данные и управление данными
Все отличные аналитические команды опираются на строгие стандарты данных, разработки и управления, и наши интервью подтвердили, что это не исключение и в кадровой аналитике.
Значительные и специализированные ресурсы по разработке данных. Мы обнаружили, что самым большим отличием команды был уровень выделенных ресурсов инженерии данных, доступных для ускорения создания данных и контроля качества. Ведущие группы полностью владеют собственными репозиториями данных, что позволяет им быстро тестировать новые идеи, повторять и уменьшать зависимость от технологических ресурсов корпоративного уровня.
Дополнительным преимуществом выделенных ресурсов для обработки данных является то, что они обеспечивают стратегическое согласование. Инженеры по обработке данных, которые хорошо разбираются в стратегическом контексте групп кадровой аналитики своей организации, могут с самого начала более продуманно и осознанно разрабатывать основу данных и аналитические решения.
Широта и глубина источников данных. Ведущие команды вложили значительные средства в надежную основу для работы с HR-данными, но также имеют продвинутые способы выйти за рамки основных HR-систем и использовать несколько дополнительных внутренних источников данных.
Самый простой способ — связать данные HR с финансовыми данными, хотя приоритеты данных будут отличаться в зависимости от организационного контекста. Несколько команд начали выходить за рамки реляционных баз данных, чтобы создавать базы данных на графах. для расширенной сетевой аналитики.Кроме того, у ведущих команд есть надежная и гибкая стратегия опросов для отслеживания настроений сотрудников. Они также могут интегрировать данные своих опросов с множеством других источников данных для создания многомерных количественных и психометрических моделей, которые помогают объяснить тенденции и динамику вовлеченности сотрудников.
В то время как команды HR-аналитики часто чувствуют себя ограниченными из-за отсутствия легкодоступных данных, ведущие группы более изобретательны с данными, получая новые источники или комбинируя существующие, чтобы найти новые способы решения возникшей проблемы.Например, данные расписания могут быть преобразованы и загружены в базу данных графов и связаны кодами действий или проектов, чтобы обеспечить лучший анализ совместной работы и сотрудничества.
Возможности аналитики
Продвинутые проекты HR-аналитики могут потребовать как глубоких технических знаний, так и способности интегрировать и переводить широкий спектр знаний и мнений. Лучшие команды расширяют и углубляют свою скамейку талантов.
Надежная функция анализа данных. Как мы и ожидали, все опрошенные нами ведущие команды HR-аналитики вложили значительные средства в привлечение талантов в области науки о данных, хотя их подходы различаются. Некоторые команды сосредотачиваются на найме «спортсменов-разносторонних спортсменов», в то время как другие отдают предпочтение специализированным специальностям, таким как количественная психометрия или обработка естественного языка. У ведущих команд есть большие «модули» по науке о данных, которые охватывают широкий спектр передовых аналитических методологий, языков программирования и академического образования. Лучшие команды нанимают и развивают специалистов в конкретных дисциплинах науки о данных, но, тем не менее, ожидают, что все эти люди будут действовать гибко и многофункционально, чтобы удовлетворить растущие потребности.
Сильные переводческие возможности. Руководящие группы также дополняют свой технический талант квалифицированными «переводчиками»: специализированными «интеграторами», которые устраняют разрыв между бизнес-лидерами и техническими экспертами. Они переводят стратегические задачи в аналитические вопросы и используют доказательную практику для интерпретации выводов, полученных в результате аналитики, вовлекают заинтересованные стороны и, в конечном итоге, способствуют изменениям в бизнесе. Переводчики часто служат отправной точкой для команды кадрового аналитика, помогая повысить осведомленность о команде в организации и укрепить доверие к ней.Некоторые из ведущих команд HR-аналитики создали скамейки внутренних консультантов, чтобы напрямую сотрудничать с отдельными компаниями в решении их конкретных проблем.
Операционные модели
В быстро развивающейся сфере командам HR-аналитиков необходимо оказывать влияние на всю организацию и опережать тенденции, чтобы поддерживать это влияние в будущем.
Лучшие команды хорошо соотносятся с приоритетами организации, сохраняя пространство для открытых экспериментов и инноваций.
Инновации как норма. От членов ведущих команд однозначно ожидается, что они будут исследовать и внедрять инновации, выходящие за рамки повседневного удовлетворения потребностей своих клиентов. У некоторых компаний есть практические правила, определяющие процент времени, которое команды тратят на разведку, а не на основную работу. Эти ожидания позволяют командам полностью экспериментировать и строить доказательства концепции.
Этот процесс может принимать различные формы, но важным отличием является то, что области инноваций не должны напрямую поддерживать существующие бизнес-приоритеты или потребности клиентов; они могут быть чисто исследовательскими.Например, некоторым специалистам по обработке данных нравится дополнительное время, чтобы поиграть в песочнице и узнать, как аналитические инструменты и службы работают в облаке.
Другие могут захотеть изучить новые творческие способы визуализации данных, чтобы дать бизнес-лидерам полезные идеи. Цель состоит в том, чтобы гарантировать, что все члены команды постоянно формируют новые идеи и ищут новые способы удовлетворения аналитических потребностей организации и тем самым помогают ей в достижении своих целей.
Четкое согласование с клиентами и вариантами использования в организации. Команды HR-аналитики используют разные подходы к самоорганизации и работе с разными клиентами. Однако неизменным является наличие механизма для достижения глубокого понимания приоритетов в масштабе предприятия, а также конкретных потребностей отдельных клиентов. Этот механизм создает петли обратной связи, которые обеспечивают непрерывное обучение и итеративную разработку, а также гарантирует, что команды HR-аналитики работают над наиболее актуальными и важными темами.
Культура доверия, расширения прав и возможностей и ответственности является критически важной основой для обеспечения того, чтобы команда кадрового аналитика соответствовала своим клиентам, а также предприятию.
Команды HR-аналитики обычно имеют дело с неотложными (и часто неоднозначными) потребностями и вопросами клиентов, высокочувствительными данными и проблемами, связанными с экстраполяцией значимых и действенных идей, которые будут определять бизнес-решения. Планка входа для лучших команд высока: участники должны владеть своей работой от начала до конца и иметь право определять ограничения любого анализа, защищать конфиденциальность, а также справедливость и равенство, отмечать возникающие проблемы и использовать собственное суждение. чтобы получить понимание.Недостаточно реагировать и наращивать кадровые ресурсы, поскольку меняются приоритеты, а главные из них требуют немедленного внимания.
Со временем, по мере того как организации становятся все более зависимыми от качества своих идей, лучшие команды HR-аналитики играют более важную роль в формировании кадровой повестки дня, влияя на то, как организация управляет своими талантами как на уровне политики, так и на уровне процессов.
Исследование пульса
Кризис COVID-19 явился естественным экспериментом для одной крупной глобальной организации с сильной командой кадрового аналитика по использованию ингредиентов, описанных в предыдущем разделе, путем быстрого создания собственного еженедельного опроса пульса для отслеживания мнений и чувств десятков тысяч людей. сотрудники по всему миру.Эта возможность позволила организации лучше понять лучшие способы поддержки сотрудников в трудное время и в полностью удаленной рабочей среде.
Для проведения импульсного опроса потребовалось интенсивное сотрудничество между разноплановыми высококвалифицированными специалистами, уже работающими в команде специалистов по анализу персонала, а также быстрое и тесное сотрудничество с руководством организации. Переводчики справились с необходимостью составлять вопросы, которые вовлекали сотрудников, собирали высококачественные данные для использования в аналитических моделях и передавали идеи лидерам, которым нужно было принять срочные решения о том, как наилучшим образом поддержать свой персонал во внешней среде, которая была крайне непредсказуемой и меняется неделя за неделей.
Чтобы ускорить получение аналитических данных, инженеры по обработке данных установили автоматическую и непрерывную связь между еженедельными данными ответов на опрос, основными системами данных HR и более широким набором дополнительных источников данных, включая наборы данных, которые инженеры по данным разработали и настроили для этой цели. . Этот процесс очистил, протестировал и подготовил данные для анализа. Помимо быстрого предоставления аналитикам еженедельных данных для изучения и синтеза, он передавал эти данные в прототип инструмента самообслуживания для составления отчетов, который давал руководителям возможность напрямую исследовать агрегированные данные пульса в течение шести часов после завершения опроса.
Настроенные наборы данных поддерживали как исследовательский, так и целевой анализ и помогали лидерам генерировать полезные идеи. Анализы были разработаны для того, чтобы опираться на текущее понимание организацией здоровья своих сотрудников, сочетая новую и существующую информацию, чтобы получить новые идеи, которые направляли различные усилия.
Например, специалисты по обработке естественного языка использовали структурное моделирование тем для выявления и количественной оценки тем в комментариях с произвольным текстом, которые сотрудники отправляли в рамках опроса каждую неделю.Анализ настроений использовался для понимания эмоций, стоящих за каждой темой. Затем эти результаты были объединены с демографической информацией, подготовленной аналитиками данных, что позволило менеджерам, лидерам и другим лицам, принимающим решения, понять, как разговоры и связанные с ними чувства варьировались в зависимости от группы населения, такой как родители и менее штатные сотрудники. Комбинация источников данных и аналитических подходов в конечном итоге позволила выявить специфические потребности населения, что позволило организации ориентироваться на конкретные группы и адаптировать тип поддержки, которую она предлагала, для максимального воздействия.
Приложение 2 представляет собой обзор основных тем, созданных на основе свободного текста сотрудников, которые ответили на опросы, и то, как их акцент на этих темах изменился в течение двух месяцев кризиса.
Вначале сотрудники были благодарны за здоровье своих семей и сверстников и испытывали общие опасения по поводу развивающейся ситуации, но по мере развития кризиса их мысли выкристаллизовались в более конкретные проблемы изоляции, удаленной работы, ухода за детьми и работы и жизни. баланс.
Приложение 2
Мы стремимся предоставить людям с ограниченными возможностями равный доступ к нашему сайту. Если вам нужна информация об этом содержании, мы будем рады работать с вами. Напишите нам по адресу: [email protected] Возможность быстро развить эту способность, развернуть широкий спектр сложных аналитических инструментов в течение 24 часов после закрытия опроса и повторять опрос еженедельно не далась организации или команде кадровой аналитики.Возможности, необходимые для этого, были тесно связаны с данными, аналитикой и компонентами операционной модели, которые мы определили как отличительные черты отличных команд HR-аналитики.
Несмотря на огромные различия, существующие между качеством данных, интеграцией и инфраструктурой организаций, всем нам, безусловно, есть чему поучиться друг у друга. Ответы на следующие вопросы будут полезны руководителям, которые хотят определить, где сейчас находится HR-аналитика в их организации и где они хотели бы видеть:
- Где находится организация на лестнице кадровой аналитики? Куда он стремится в следующем году, трех и пяти годах?
- Как организационный контекст влияет на полномочия команды HR-аналитики?
- Какие ингредиенты есть у организации сегодня и что нужно создавать?
- Как организации следует определять свои приоритеты в развитии возможностей кадровой аналитики? Например, следует ли его строить для поддержки определенных конкретных внутренних вариантов использования или следует создавать широкий набор возможностей для поддержки непредсказуемой или быстро меняющейся внутренней среды?
- Если бы организация должна была исправить одну вещь в течение следующих 12 месяцев, что бы это было? Что может помешать ему добраться туда?
Хотя ни одна модель не является «правильной» для развития возможностей команды HR-аналитики, у ведущих команд, похоже, есть набор общих компонентов.
Хотя за последнее десятилетие произошли настоящие изменения, даже лучшие команды — те, которые повторяются на каждой ступеньке лестницы и учатся по мере подъема, — едва коснулись того, что возможно с помощью HR-аналитики.
Трамп отвергает протесты по поводу системного расизма и называет полицию «великими людьми»
Президент Трамп в понедельник категорически отрицал наличие системных проблем в американских полицейских управлениях, заявив, что 99,9% офицеров страны — «великие, великие люди» когда он дал отпор массовым уличным протестам, осуждающим расистское поведение сотрудников правоохранительных органов.
Г-н Трамп, который занял бескомпромиссную позицию в области правопорядка и презирал демонстрации, вспыхнувшие в городах по всей стране, окружил себя сотрудниками правоохранительных органов в Белом доме и попытался связать призывы либералов к оправданию полиции с его оппонент от Демократической партии, бывший вице-президент Джозеф Р. Байден-младший, хотя г-н Байден ранее выступал против финансирования полиции.
«Прекращения финансирования не будет», — сказал Трамп. «Разборки нашей полиции не будет.Никакого роспуска нашей полиции не будет ».
В то время как советники Трампа надеялись связать г-на Байдена с протестующими, чтобы попытаться причинить ему боль с помощью умеренных и независимых избирателей, кампания г-на Байдена подорвала эту тактику, заявив, что он «не верит в то, что полицию следует защищать», в то время как отмечая, что он «поддерживает насущную необходимость реформы».
Этот разговор показал, насколько радикально изменилась кампания за две недели после смерти Джорджа Флойда после того, как в Миннеаполисе белый полицейский упал ему на шею на колени.Г-н Байден провел большую часть этого времени, выражая солидарность с протестующими против расовой несправедливости, и в понедельник отправился в Хьюстон, чтобы встретиться с семьей г-на Флойда перед похоронами во вторник. Г-н Трамп пытался апеллировать к своей стойкой базе с угрозами применить силу на улицах и другими резкими выражениями, чтобы попытаться показать, что он не терпит беспорядков.
Г-н Трамп позвонил семье г-на Флойда в прошлом месяце, но он не встречался с лидерами протеста или крупными афроамериканскими политическими деятелями с момента начала демонстраций.Представители Белого дома изучали возможность поездки г-на Трампа или вице-президента Майка Пенса в Миннесоту, но пока что отказались от этой идеи, признав, что ни то, ни другое там не встретят.
Хотя в понедельник помощники заявили, что Трамп изучает возможные предложения об изменениях в правоохранительных органах, сам президент не приложил особых усилий, чтобы предложить это во время встречи с представителями правоохранительных органов.
«Наша полиция позволяет нам жить в мире, — сказал он, — и мы хотим убедиться, что у нас нет плохих актеров, и иногда мы видим какие-то ужасные вещи, свидетелями которых мы были недавно, но я скажи 99.9. Давайте поговорим о 99 процентах из них — отличные, замечательные люди, и они сделали рекордную работу ». Г-н Трамп не ответил на вопросы журналистов, приглашенных для записи мероприятия.
Недавние опросы показывают, что г-н Трамп не в ногу со многими американцами в ходе протестов, некоторые из которых развернулись в республиканских штатах, которые голосовали за него в 2016 году. Опрос Монмутского университета, опубликованный на прошлой неделе, показал, что 76 процентов американцев — включая 71 процент белых людей — назвали расизм и дискриминацию «большой проблемой» в Соединенных Штатах, что на 26 процентных пунктов больше, чем в 2015 году.В этом и других опросах большинство американцев заявило, что гнев демонстрантов полностью оправдан и что полицейские, как правило, более склонны несправедливо обращаться с чернокожими, чем с белыми.
Собственные цифры г-на Трампа постепенно уменьшаются в таких штатах, как Мичиган и Висконсин, и государства, которые поддерживали его четыре года назад, такие как Флорида, Аризона, Северная Каролина и даже Техас, все чаще появляются в игре. Президент был так взволнован новым национальным опросом CNN, который показал, что он на 14 процентных пунктов отстает от господина.
Байден в понедельник опубликовал в Интернете записку своего собственного социологического опроса, в котором приводятся результаты опросов крупных сетей, настроенных против Трампа.
Должностные лица Белого дома заявили, что Трамп хочет сосредоточиться на послании о правопорядке как потому, что он считает это своим лучшим политическим вариантом, так и потому, что это его инстинктивная установка по умолчанию в вопросах, связанных с полицией. Г-н Трамп давно стремился разделить людей по признаку расы, начиная с тех времен, когда он демонстрировал объявления на всю страницу с призывом к смертной казни для пятерки в Центральном парке, группы латиноамериканских и афроамериканских подростков, впоследствии оправданных в нашумевшем изнасиловании. дело.
Даже несмотря на то, что президент назвал некоторых протестующих «головорезами» и угрожал спустить «злобных собак» на любого, кто попытается проникнуть на территорию Белого дома, советники предложили г-ну Трампу произнести речь, выходящую за рамки предыдущих заявлений, или найти другую способ показать, что он слышит гнев протестующих по поводу неправомерных действий полиции.
Два официальных лица заявили, что г-н Трамп по-прежнему пытается проводить сеансы «прослушивания» — идея, которую они высказали вскоре после убийства г-на Флойда.
В частном порядке г-н Трамп размышлял о расе в Америке после смерти г-на Флойда и его собственной реакции. На встрече на прошлой неделе примерно с двумя десятками помощников Белого дома, должностных лиц кампании и суррогатов г-н Трамп выразил недовольство убийством г-на Флойда, но сразу же сказал, что стране нужен закон и порядок, по словам людей, которые говорили на условиях анонимности, чтобы описать его личные комментарии. Он ничего не сказал более широко о том, как полиция обращается с чернокожими в Соединенных Штатах.
Вместо этого он блуждал во время разговора, говоря, что он подписал закон о пересмотре уголовного правосудия в 2018 году не потому, что это был вопрос, которым он был увлечен, а потому, что Джаред Кушнер, его зять и старший советник, хотел ему, по словам одного из людей, знакомых с тем, что было сказано.
Он также размышлял о том, как он спрашивал людей, предпочитают ли они, чтобы их называли «черными» или «афроамериканцами», — вопрос, который он исследовал в ходе своей кампании.
В другом месте мистерТрамп говорил о протестующих, задавая вопрос о том, были ли они мирными, и сославшись на пожар на прошлой неделе в церкви Святого Иоанна, в квартале от Белого дома. Огонь причинил относительно незначительный ущерб подвальному помещению, но Трамп и его советники неоднократно ловили его в качестве оправдания насильственного вытеснения демонстрантов из этого района днем позже.
Республиканцы в частном порядке заявили, что они рассматривают призыв к лишению финансирования как политический подарок, который оттолкнет рядовых избирателей и зарядит энергией базу президента.Советники Трампа в понедельник провели телеконференцию с Кеном Блэквеллом, бывшим мэром Цинциннати, и Кэролайн Уэлш, бывшим шерифом в Пенсильвании, чтобы попытаться связать Байдена с этим вопросом.
После того, как кампания г-на Байдена заявила, что он не поддерживает выделение средств полиции, помощники г-на Трампа начали настаивать на этом, назвав это «слабым заявлением» одного из сотрудников.
«Как любят говорить протестующие, молчание — это согласие», — сказал Тим Мерто, директор по коммуникациям кампании Трампа. «Своим молчанием Джо Байден одобряет отказ от полиции.
После смерти г-на Флойда г-н Байден призвал Конгресс принять ряд мер по охране правопорядка, таких как запрет удушающих захватов и прекращение передачи боевого оружия в полицейские управления. В прошлом году Байден призвал потратить сотни миллионов долларов на программы охраны общественного порядка, включая наем дополнительных сотрудников.
Даже некоторые представители правоохранительных органов, приглашенные на встречу с Трампом, призывали его поддержать перемены. Шериф Тони Чайлдресс из округа Ливингстон в Иллинойсе одобрил обязательную подготовку офицеров по деэскалации; запрет на любые физические ограничения на шею или выше, а также на любые действия, ограничивающие приток крови или кислорода к мозгу; и требования о том, чтобы офицеры оказывали медицинскую помощь и вмешивались в случаях ненадлежащего применения физической силы.
«Мы с нетерпением ждем возможности работать с вами, чтобы, надеюсь, привлечь внимание к законам, чтобы сделать эти вещи правдой и сделать их законными», — сказал шериф Чилдресс г-ну Трампу.
Г-н Трамп, который не привел с собой цветных советников для своей фотосессии с Библией в Сент-Джоне на прошлой неделе, на мероприятии в понедельник был и Джа’Рон Смит, заместитель директора Управления американских инноваций Белого дома.
«Как человек, я также боялся жить в определенном районе или водить определенные типы автомобилей как афроамериканец только из-за моих отношений с полицией», — сказал г-н.- сказал Смит. «По всей стране много афроамериканских мужчин, у которых есть истории, которыми они могут поделиться».
Но он добавил, что полицейских нельзя демонизировать. «Мы не можем позволить нескольким плохим яблокам олицетворять то, что лежит в основе всего, что мы делаем», — сказал он.
Генеральный прокурор Уильям П. Барр в интервью Fox News в понедельник сказал, что демонстрации в конце мая были настолько ужасными, что секретная служба рекомендовала президенту Трампу отправиться в его бункер в целях безопасности, что противоречит утверждениям президента о том, что он пошел туда, чтобы проверить это.
«Дела были настолько плохи, что секретная служба рекомендовала президенту спуститься в бункер», — сказал г-н Барр. «У нас этого не может быть».
Кэти Беннер, Томас Каплан и Джованни Руссонелло подготовили репортажи.
30 великих людей, посетивших Великую китайскую стену
Великая Китайская стена
By Kelly Обновление, сентябрь 21, 21 февраля
В Китае есть поговорка: «Тот, кто никогда не был на Великой китайской стене, не настоящий человек», которая происходит из стихотворения Мао Цзэдуна.
За эти годы более 300 мировых знаменитостей побывали на Великой китайской стене и выразили свое восхищение этим чудом света, в том числе национальные лидеры и звезды спорта:
Национальные лидеры, побывавшие на Великой стене
До реформы и открытия (до 1978 г.)
Климент Ефремович Ворошилов , бывший совместный глава государства СССР, посетил Великую китайскую стену в сопровождении вице-премьера Чэнь Юня 25 мая 1957 года.
Ричард Никсон , бывший президент Соединенных Штатов, 24 февраля 1972 года так прокомментировал представленное ему зрелище: «Только великая нация может построить такую великолепную Великую стену».
Маргарет Тэтчер , бывший премьер-министр Соединенного Королевства, посетила Великую китайскую стену 9 апреля 1977 года.
В 1980-е годы
Фукуда Такео , бывший премьер-министр Японии посетил Великую стену в Бадалинге 26 октября 1981 года.
Константин Даскалеску , бывший премьер-министр Румынии, 30 ноября 1983 года посетил Великую китайскую стену в Бадалинге.
Рональд Рейган , бывший президент Соединенных Штатов, посетил Великую китайскую стену 28 апреля 1984 года и сказал: «Что вы можете сказать, кроме того, что она внушает благоговение? Это одно из великих чудес света.«
Абду Диуф , бывший президент Сенегала, посетил Великую китайскую стену в Бадалинге 6 июля 1984 года.
У Сан Ю , бывший президент Бирмы, и его жена посетили Великую китайскую стену в Бадалинге 31 октября 1984 года.
Агата Барбара , бывший президент Мальты, посетила Великую китайскую стену в Бадалинге 25 августа 1985 года.
Король Мошошу II Королевства Лесото посетил Великую Китайскую стену в Бадалин 2 сентября 1985 г.
Королева Елизавета II Соединенного Королевства Великобритании и Северной Ирландии посетила участок Великой стены Бадалин 14 октября 1986 года.
В 1990-е годы
Раджив Ганди , бывший премьер Индии, и его жена Соня посетили участок Великой китайской стены в Бадалинге в мае 1991 года
Борис Николаевич Ельцин , бывший Президент России, с супругой посетили участок Великой Китайской стены Бадалин 17 декабря 1992 года
Ицхак Рабин , покойный премьер-министр Израиля посетил Великую китайскую стену Бадалин 11 октября 1993 года.
Эл Гор , бывший вице-президент США, посетил Великую китайскую стену в 1997 году.
Билл Клинтон , бывший президент США, посетил Великую китайскую стену 28 июня 1998 года и сказал: «Это было здорово».
В 21 веке
Джордж Буш , бывший президент США, посетил Великую китайскую стену 22 февраля 2002 года.
Владимир Путин , Президент России посетил Великую китайскую стену Бадалин 3 декабря 2002 года.
Башар аль-Асад , президент Сирии, и его жена посетили Великую китайскую стену 22 июня 2004 года.
Альбер II , принц Монако, посетил Великую китайскую стену 27 апреля 2007 года.
Король Иордании Абдулла и королева Иордании Рания посетили Великую китайскую стену в сентябре 2007 года.
Барак Обама , президент США, посетил Великую китайскую стену 18 ноября 2009 года и сказал: «Это величественно.
Это волшебно. Это напоминает вам о размахе истории и о том, что наше время здесь, на Земле, не так долго, так что нам лучше сделать все возможное «.
Стивен Харпер , президент Канады, и его жена Лорин посетили Великую Китайскую стену в Бадалинге 3 декабря 2009 года.
Дэвид Кэмерон , премьер-министр Великобритании, 10 ноября 2010 г. посетил участок Великой китайской стены Цзюйонггуань.
Всемирно известные звезды спорта, побывавшие на Великой китайской стене
Коби Брайант , суперзвезда НБА из Лос-Анджелеса Лейкерс посетил Великую китайскую стену 13 августа 2001 года.
Диего Армандо Марадона , величайший футболист Аргентины, 22 ноября 2003 года посетил Великую китайскую стену Бадалин.
Майкл Джордан , бог баскетбола, посетил Великую Китайскую стену на перевале Шуйгуань 19 мая 2004 года.
Леброн Джеймс , звезда НБА «Кливленд Кавальерс», и его жена посетили Великую Китайскую стену в августе 2005 года.
Шакил О’Нил , бывшая звезда НБА «Майами Хит», посетил Великую китайскую стену 15 августа 2006 года.
Посетите Великую Китайскую стену как VIP
Несколько из вышеупомянутых VIP-персон посетили Китай с China Highlights. Смотрите наш список VIP-клиентов.
Наши туры по Пекину охватывают участки, которые посещали знаменитости (хотя мы обычно не рекомендуем Бадалин, так как там много людей).См. Ниже наши самые популярные туры по Великой стене.
Или вы можете связаться с нами и сообщить нам свои интересы и требования. Мы поможем вам разработать собственный тур по Великой стене.
Чем занимаются великие менеджеры
«Лучший босс, который у меня был». Эту фразу большинство из нас когда-то произносили или слышали, но что она означает? Что отличает великого босса от среднего босса? Литература изобилует провокационными статьями о качествах менеджеров и лидеров и о том, отличаются ли они друг от друга, но мало было сказано о том, что происходит в тысячах ежедневных взаимодействий и решений, которые позволяют менеджерам извлекать максимум из своих сотрудников и выигрывать у них.
преданность.Что на самом деле великие менеджеры делают ?
В моем исследовании, начавшемся с опроса 80 000 менеджеров, проведенного организацией Gallup, и продолжающегося в течение последних двух лет углубленным изучением нескольких лучших исполнителей, я обнаружил, что хотя существует столько же стилей управления, сколько существует являются менеджерами, есть одно качество, которое отличает по-настоящему великих менеджеров от остальных: они открывают уникальные черты каждого человека и затем извлекают из этого выгоду. Средние менеджеры играют в шашки, а великие менеджеры — в шахматы.Разница? В шашках все фигуры единообразны и движутся одинаково; они взаимозаменяемы. Их движения, конечно же, нужно планировать и координировать, но все они движутся в одном темпе, параллельными путями. В шахматах каждая фигура движется по-своему, и вы не сможете играть, если не знаете, как движется каждая фигура. Что еще более важно, вы не выиграете, если не будете тщательно думать о том, как двигать фигуры.
Хорошие менеджеры знают и ценят уникальные способности и даже эксцентричность своих сотрудников и узнают, как лучше всего интегрировать их в скоординированный план атаки.
Это полная противоположность тому, что делают великие лидеры. Великие лидеры открывают для себя универсальность и извлекают из этого выгоду. Их работа — сплотить людей к лучшему будущему. Лидеры могут добиться успеха в этом только тогда, когда они смогут преодолеть различия расы, пола, возраста, национальности и личности и, используя истории и прославляя героев, удовлетворить те очень немногие потребности, которые мы все разделяем. А работа менеджера — превратить особый талант одного человека в результативность. Менеджеры добьются успеха только тогда, когда они смогут идентифицировать и использовать различия между людьми, заставляя каждого сотрудника преуспевать по-своему.Это не значит, что лидер не может быть менеджером, и наоборот. Но чтобы преуспеть в одном или обоих, вы должны знать о самых разных навыках, которые требуются для каждой должности.
Игра в шахматы
Как выглядит игра в шахматы в действии? Когда я посетил Мишель Миллер, менеджер, открывшую 4000-й магазин Walgreens, я обнаружил, что на стене ее бэк-офиса были расписаны графики работы. В магазине Мишель в Редондо-Бич, штат Калифорния, работают люди с совершенно разными навыками и потенциально опасными различиями в личности.Поэтому критически важной частью ее работы является распределение людей по ролям и сменам, которые позволят им сиять — и избежать объединения конфликтующих личностей. В то же время ей нужно найти пути для роста людей.
Вот, например, Джеффри, «гот-рокер», волосы которого сбриты с одной стороны и достаточно длинные с другой, чтобы закрывать лицо. Мишель почти не наняла его, потому что он не мог смотреть ей в глаза во время собеседования, но он хотел труднопроходимую ночную смену, поэтому она решила дать ему шанс.Через пару месяцев она заметила, что, когда она давала Джеффри неопределенное задание, такое как «привести в порядок товары в каждом проходе», то, что должно было занять двухчасовую работу, заняло бы у него всю ночь — и не было бы выполнено.
очень хорошо. Но если бы она дала ему более конкретную задачу, например «Поставить все стояки на Рождество», все стояки были бы симметричными, с подходящими товарами на каждом, с идеальной ценой, маркировкой и «лицом» (повернутым к покупатель). Дайте Джеффри общую задачу, и он будет бороться.Дайте ему то, что заставит его быть точным и аналитическим, и он преуспеет. В этом, заключила Мишель, была сильная сторона Джеффри. Итак, как поступил бы любой хороший менеджер, она рассказала ему то, что сделала о нем, и похвалила его за хорошую работу.
И хороший менеджер оставил бы все как есть. Но Мишель знала, что от Джеффри она сможет получить больше. Поэтому она разработала схему распределения обязанностей по всему магазину, чтобы извлечь выгоду из его уникальных сильных сторон. В каждом Walgreens есть ответственность, называемая «перезагрузка и исправление».«Сброс» предполагает заполнение прохода новыми товарами, задача, которая обычно совпадает с предсказуемым изменением покупательского поведения покупателей (например, в конце лета магазины заменят солнцезащитные кремы и бальзамы для губ лекарствами от аллергии).
Пересмотр — это менее трудоемкая, но более частая версия того же самого: замените эти картонные коробки зубной пасты этой новой улучшенной разновидностью. Отобразите эту новую строку моющего средства в этом конце ряда. Каждый проход требует определенной ревизии не реже одного раза в неделю.
В большинстве магазинов Walgreens каждый сотрудник «владеет» одним проходом, в котором она отвечает не только за обслуживание клиентов, но и за то, чтобы обращать внимание на товары, поддержание чистоты и порядка в проходе, маркировку предметов с помощью пистолета Telxon, а также выполнение всех сбросов и проверок. . Это простое и эффективное решение, которое дает каждому сотруднику чувство личной ответственности. Но Мишель решила, что, поскольку Джеффри так хорошо разбирался в сбросах и исправлениях — и ему не нравилось взаимодействовать с клиентами, — это должна быть его постоянная работа в каждом отделе.
Это был вызов. Чтобы внести исправления в неделю, потребуется папка толщиной в три дюйма.
Но Мишель рассудила, что Джеффри не только обрадуется этой задаче и станет все лучше и лучше с практикой, но и другие сотрудники будут освобождены от того, что они считают рутинной работой, и у них будет больше времени, чтобы приветствовать и обслуживать клиентов. Показатели магазина доказали ее правоту. После реорганизации Мишель увидела рост не только продаж и прибыли, но и самого важного показателя эффективности — удовлетворенности клиентов.В последующие четыре месяца ее магазин получил отличные оценки в программе «Тайный покупатель» Walgreens.
Пока все хорошо. К сожалению, это длилось недолго. Это «идеальное» расположение зависело от содержания Джеффри, а он — нет. С его успехом в выполнении сбросов и исправлений его уверенность выросла, и через шесть месяцев работы он захотел перейти в руководство. Однако Мишель это не разочаровало; она была заинтригована. Она внимательно следила за успехами Джеффри и уже решила, что он может преуспеть в качестве менеджера, хотя и не будет особенно эмоциональным.
К тому же, как и любой хороший шахматист, она думала на пару ходов вперед.
В отделе косметики работал сотрудник по имени Генуя. Мишель считала Геную чем-то вроде двойной угрозы. Она не только умела успокаивать клиентов — она помнила их имена, задавала хорошие вопросы, была приветлива, но профессиональна, отвечая на телефонные звонки, — но и была аккуратной. В отделе косметики всегда было безупречное оформление, все продукты оставались выровненными, и все было организовано именно так.Ее проход был сексуальным: от него хотелось протянуть руку и потрогать товар.
Чтобы извлечь выгоду из этих двух талантов и удовлетворить стремление Джеффри к продвижению по службе, Мишель снова поменяла роли в магазине. Она разделила работу Джеффри по перезагрузке и доработке на две части и передала ее «доработку» Генуе, чтобы теперь весь магазин мог извлечь выгоду из ее способности привлекательно расположить товары. Но Мишель не хотела, чтобы магазин пропустил подарок Генуи для обслуживания клиентов, поэтому Мишель попросила ее сосредоточиться на роли проверки только между 8:30 и 11:30, а затем, когда магазин начал заполняться.
Поскольку клиенты находятся в перерывах на обед, Генуя должна переключить свое внимание на них.
Она сохранила роль перезагрузки с Джеффри. Помощники менеджеров обычно не несут постоянной ответственности в магазине, но, рассуждала Мишель, теперь он так хорошо и так быстро разбирал проходы и восстанавливал их, что мог легко завершить капитальный сброс за пять часов. чтобы он мог справляться с перезагрузками вместе со своими управленческими обязанностями.
К тому времени, когда вы это прочитаете, конфигурация Джеффри-Генуя, вероятно, изжила себя, и Мишель перешла к разработке других эффективных и изобретательных конфигураций.Возможность постоянно настраивать роли, чтобы извлечь выгоду из уникальности каждого человека, является сутью отличного управления.
Подход менеджера к извлечению выгоды из различий может сильно варьироваться от места к месту. Зайдите в бэк-офис другого Walgreens, на этот раз в Сан-Хосе, Калифорния, которым управляет Джим Кавашима, и вы не увидите единого графика работы.
Вместо этого стены увешаны цифрами и статистикой продаж, лучшие из которых обведены красным фломастером, и десятками фотографий победителей конкурса продаж, на большинстве из которых изображен представитель службы поддержки по имени Манджит.
Также автором
Манджит стабильно превосходит своих сверстников. Когда я впервые услышал о ней, она только что выиграла конкурс в рамках программы продаж Walgreens по продаже наибольшего количества дезодорантов Gillette за месяц. В среднем по стране было 300 человек; Манджит продал 1600 штук. Одноразовые фотоаппараты, зубная паста, батарейки — что угодно, она могла это продать. И Манджит побеждала в конкурсе за конкурсом, несмотря на то, что работала в кладбищенскую смену с 12:30 до 8:30, во время которой она встретила значительно меньше клиентов, чем ее сверстники.
Манджит не всегда был таким выдающимся исполнителем. Она достигла потрясающего успеха только тогда, когда на борт поднялся Джим, который имел привычку реанимировать проблемные магазины.
Что сделал Джим, чтобы инициировать изменения в Манджите? Он быстро уловил ее идиосинкразии и понял, как воплотить их в выдающуюся производительность. Например, вернувшись в Индию, Манджит был атлетом — бегуном и штангистом — и всегда был в восторге от задачи измерения результатов. Когда я брал у нее интервью, она сразу же сказала: «В субботу я продал 343 шоколадных батончика с низким содержанием углеводов.В воскресенье продал 367. Вчера 110, сегодня 105 ». Я спросил, всегда ли она знает, насколько хорошо у нее дела. «О да», — ответила она. «Каждый день я проверяю графики мистера К. Даже в свой выходной я всегда захожу и проверяю свои числа ».
Манджит любит побеждать и наслаждается общественным признанием. Таким образом, стены Джима увешаны таблицами и цифрами, оценки Манджит всегда выделены красным, а есть фотографии, подтверждающие ее успех. Другой менеджер мог бы попросить Манджит обуздать ее энтузиазм по поводу всеобщего внимания и дать шанс кому-то другому.Джим нашел способ заработать на этом.
А как насчет других сотрудников Джима? Вместо того чтобы возмущаться общественным признанием Манджита, другие сотрудники пришли к выводу, что Джим нашел время, чтобы увидеть их как личности и оценить их с учетом их личных сильных сторон. Они также знали, что успех Манджит хорошо говорит обо всем магазине, поэтому ее успех вдохновил команду. Фактически, вскоре на фотографиях Манджита стали появляться и другие сотрудники магазина. Спустя несколько месяцев это заведение в Сан-Хосе заняло первое место из 4000 в привлекательной программе продаж Walgreens.
Великие менеджеры — романтики
Вспомните Мишель. Ее творческая хореография может звучать как последнее средство, попытка извлечь максимум из плохого найма. Это не. Джеффри и Дженоа — не посредственные сотрудники, и использование уникальности каждого человека — чрезвычайно мощный инструмент.
Во-первых, идентификация и использование уникальности каждого человека экономит время. Ни один сотрудник, каким бы талантливым он ни был, не является идеально разносторонним.
Мишель могла бы потратить неисчислимые часы, тренируя Джеффри и уговаривая его улыбаться, подружиться с клиентами и запоминать имена клиентов, но она, вероятно, не увидела бы больших результатов своих усилий.Ее время было гораздо лучше потратить на роль, в которой использовались природные способности Джеффри.
Во-вторых, использование уникальности делает каждого человека более ответственным. Мишель не просто хвалила Джеффри за его способность выполнять конкретные задания. Она призвала его сделать эту способность краеугольным камнем своего вклада в магазин, взять на себя эту способность, практиковать ее и совершенствовать.
В-третьих, использование того, что уникально в каждом человеке, укрепляет чувство команды, потому что это создает взаимозависимость.Это помогает людям ценить особые навыки друг друга и понимать, что их коллеги могут восполнить то, чего им не хватает. Короче говоря, это заставляет людей нуждаться друг в друге. Старое клише гласит, что в слове «команда» нет «я».
Но как однажды сказал Майкл Джордан: «В« команде »может и не быть« я », но есть« победа ».
Наконец, когда вы извлекаете выгоду из того, что уникально в каждом человеке, вы вносите здоровую степень нарушения в свой мир. Вы перетасовываете существующие иерархии: если Джеффри отвечает за все сбросы и изменения в магазине, должен ли он теперь пользоваться большим или меньшим уважением, чем помощник менеджера? Вы также перемешиваете существующие предположения о том, кому и что разрешено: если Джеффри изобретает новые методы переустановки прохода, должен ли он спрашивать разрешения опробовать их, или он может экспериментировать самостоятельно? И вы перетасовываете существующие представления о том, в чем заключается истинный опыт: если Генуя придумает способ размещения новых товаров, который, по ее мнению, более привлекателен, чем метод, предложенный «планограммой», присланной из штаб-квартиры Walgreens, не превосходит ли ее опыт планировщиков вернуться в корпоративный? Эти вопросы бросят вызов ортодоксальным взглядам Walgreens и, таким образом, помогут компании стать более пытливой, умной, более жизнеспособной и, несмотря на ее размер, более способной уверенно двигаться в будущее.
Все это говорит о том, что отличные менеджеры сосредотачиваются на уникальности не только потому, что это имеет смысл для бизнеса. Они делают это, потому что ничего не могут с этим поделать. Подобно Шелли и Китсу, поэтам-романтикам девятнадцатого века, великие менеджеры очарованы индивидуальностью как таковой. Тонкие оттенки личности, хотя они могут быть невидимы для одних и расстраивать других, кристально ясны и высоко ценятся великими менеджерами. Игнорировать эти тонкости они могли не больше, чем игнорировать собственные потребности и желания.Понимать, что движет людьми, просто в их природе.
Тонкие оттенки личности, хотя они могут быть невидимы для одних и расстраивать других, кристально ясны и высоко ценятся великими менеджерами.
Три рычага
Хотя романтики были очарованы различиями, в какой-то момент менеджерам нужно обуздать свою любознательность, собрать все, что они знают о человеке, и использовать идиосинкразии сотрудников. Для этого есть три вещи, которые вы должны знать о ком-то, чтобы хорошо управлять ею: ее сильные стороны, триггеры, активирующие эти сильные стороны, и то, как она учится.
Что нужно знать о каждом из ваших прямых подчиненных
Максимально использовать свои сильные стороны.
Чтобы в полной мере оценить сильные и слабые стороны сотрудника, нужно время и усилия. Великий менеджер проводит много времени за пределами офиса, гуляя, наблюдая за реакцией каждого человека на события, слушая и делая мысленные заметки о том, что каждого человека привлекает и с чем ему приходится бороться. Заменить такое наблюдение невозможно, но вы можете получить много информации о человеке, задав несколько простых открытых вопросов и внимательно выслушав ответы.Два запроса, в частности, оказались наиболее показательными, когда дело доходит до выявления сильных и слабых сторон, и я рекомендую задавать им вопросы всем новым сотрудникам — и периодически возвращаться к ним.
Чтобы определить сильные стороны человека, сначала спросите: «Какой у вас был лучший рабочий день за последние три месяца?» Узнайте, чем этот человек занимается и почему ему это так понравилось.
Помните: сила — это не просто то, в чем вы хороши. На самом деле, это может быть то, в чем вы еще не разбираетесь.Это может быть просто пристрастие, что-то, что вы находите настолько внутренне удовлетворяющим, что с нетерпением ждете того, чтобы делать это снова и снова и со временем становиться лучше. Этот вопрос побудит вашего сотрудника задуматься о своих интересах и способностях с этой точки зрения.
Чтобы определить слабые стороны человека, просто переверните вопрос: «Какой был худший рабочий день за последние три месяца?» А затем выясните подробности того, что он делал и почему это так его раздражало.Как и в случае с силой, слабость — это не просто то, в чем вы плохо разбираетесь (на самом деле, вы можете быть вполне компетентны в этом). Это то, что истощает вас энергии, деятельность, которой вы никогда не рассчитываете и что, когда вы это делаете, все, о чем вы можете думать, — это остановиться.
Несмотря на то, что вы внимательно следите за сильными и слабыми сторонами своих сотрудников, вам следует сосредоточиться на их сильных сторонах.
Принято считать, что самосознание — это хорошо, и задача менеджера — выявлять слабые места и создавать план по их преодолению.Но исследование Альберта Бандуры, отца теории социального обучения, показало, что самоуверенность (называемая когнитивными психологами «самоэффективностью»), а не самосознание, является самым сильным предиктором способности человека ставить высокие цели, упорствовать перед лицом препятствий, приходить в норму, когда происходят изменения, и, в конечном итоге, достигать поставленных целей. Напротив, самосознание не является предиктором любого из этих результатов, а в некоторых случаях, по-видимому, замедляет их.
Великие менеджеры, кажется, понимают это инстинктивно. Они знают, что их работа не в том, чтобы вооружить каждого сотрудника бесстрастным и точным пониманием границ ее сильных сторон и ответственности за ее слабости, а в том, чтобы укрепить ее уверенность в себе. Вот почему лучшие менеджеры сосредотачиваются на сильных сторонах. Когда человек добивается успеха, великий менеджер не хвалит его упорный труд.
Даже если в заявлении есть некоторое преувеличение, он говорит ей, что ей это удалось, потому что она так хорошо научилась использовать свои сильные стороны.Менеджер знает, что это укрепит уверенность сотрудника в себе, сделает его более оптимистичным и более устойчивым перед лицом предстоящих проблем.
Подход, ориентированный на сильные стороны, может вызвать у сотрудника некоторую излишнюю самоуверенность, но великие менеджеры смягчают это, подчеркивая размер и сложность целей сотрудника. Они знают, что их основная цель — создать у каждого сотрудника определенное душевное состояние: такое, которое включает реалистичную оценку сложности предстоящего препятствия, но нереалистично оптимистичную веру в ее способность преодолеть его.
А что, если сотрудник не справится? Предполагая, что неудача не связана с факторами, не зависящими от нее, всегда объясняйте неудачу недостатком усилий, даже если это верно лишь отчасти. Это затмевает неуверенность в себе и даст ей над чем поработать, когда она столкнется со следующей проблемой.
Повторяющаяся неудача, конечно же, может указывать на слабость там, где роль требует силы. В таких случаях есть четыре подхода к преодолению слабых мест. Если проблема заключается в нехватке навыков или знаний, ее легко решить: просто предложите соответствующее обучение, дайте сотруднику некоторое время для внедрения новых навыков и ищите признаки улучшения.Если ее производительность не улучшится, вы поймете, что причина, по которой она борется, заключается в том, что ей не хватает определенных талантов, дефицита, который никакие навыки или обучение не могут исправить. Вам нужно найти способ обойти эту слабость и нейтрализовать ее.
Это подводит нас ко второй стратегии преодоления слабости сотрудников. Сможете ли вы найти ей партнера, кого-то, чьи таланты сильны именно в тех областях, где ее слабые? Вот как эта стратегия может выглядеть в действии.В качестве вице-президента по мерчандайзингу розничного продавца женской одежды Энн Тейлор Джуди Лэнгли обнаружила, что напряженность между ней и одним из ее менеджеров по мерчандайзингу, Клаудией (имя изменено), чей аналитический ум и интенсивный характер создали непреодолимую «потребность знать» .
» Если Клаудия узнает о чем-то до того, как Джуди сможет обсудить это с ней, она будет глубоко разочарована. Учитывая скорость, с которой принимались решения, и учитывая плотный график Джуди, это происходило часто.Джуди беспокоило то, что раздражение Клаудии тревожило всю команду разработчиков продукта, не говоря уже о том, чтобы заработать репутацию недовольного сотрудника.
Средний менеджер мог бы определить такое поведение как слабость и научить Клаудию контролировать свою потребность в информации. Однако Джуди понимала, что эта «слабость» была аспектом самой сильной стороны Клаудии: ее аналитическим умом. Клаудия никогда не сможет обуздать это, по крайней мере, ненадолго. Итак, Джуди искала стратегию, которая учитывала бы и поддерживала потребность Клаудии в знаниях, при этом направляя ее более продуктивно.Джуди решила выступить в качестве информационного партнера Клаудии, и она обязалась оставлять Клаудии голосовое сообщение в конце каждого дня с краткой информацией. Чтобы убедиться, что ничего не вышло из строя, они устанавливали два интерактивных разговора в режиме «сенсорного ввода» в неделю.
Это решение оправдало ожидания Клаудии и заверило ее в том, что она будет получать необходимую информацию если не точно тогда, когда она этого хочет, то, по крайней мере, через частые и предсказуемые интервалы. Предоставление Клаудии партнера нейтрализовало негативные проявления ее силы, позволив ей сосредоточить свой аналитический ум на работе.(Конечно, в большинстве случаев партнером может быть кто-то другой, а не менеджер.)
Если трудно найти идеального партнера, попробуйте эту третью стратегию: внедрить в мир сотрудника технику, которая помогает добиться посредством дисциплины того, чего человек не может выполнить инстинктивно. Я встретил одного очень успешного сценариста и режиссера, который изо всех сил пытался сказать другим профессионалам, например, композиторам и постановщикам фотографии, что их работа не на высоте. Поэтому он придумал ментальный трюк: теперь он представляет, чего хотел бы «бог искусства», и использует эту воображаемую сущность как источник силы.По его мнению, он больше не навязывает свое мнение своим коллегам, а скорее говорит себе (и им), что авторитетная третья сторона повлияла на него.
Если обучение не дает улучшений, если дополнительное партнерство оказывается непрактичным, и если не удается найти изящную дисциплину, вам придется попробовать четвертую и последнюю стратегию, которая заключается в изменении рабочего мира сотрудника, чтобы сделать его слабость несущественной. как Мишель Миллер с Джеффри. Эта стратегия потребует от вас, во-первых, креативности, чтобы представить себе более эффективную схему, и, во-вторых, смелости, чтобы заставить ее работать.Но, как показал опыт Мишель, вознаграждение, которое может прийти в виде повышения производительности труда и вовлеченности сотрудников, того стоит.
Триггер хорошая производительность.
Сильные стороны человека не всегда проявляются. Иногда для их включения требуется точное срабатывание. Нажмите правый спусковой крючок, и человек будет настойчивее и упорнее преодолевать сопротивление. Выжмите не ту, и человек вполне может отключиться. Это может быть сложно, потому что триггеры бывают множества загадочных форм.
Триггер одного сотрудника может быть привязан к времени дня (он сова, и его сильные стороны проявляются только после 15:00). Триггер другого сотрудника может быть привязан ко времени с вами, начальником (даже если он проработал с вами более пяти лет, ему все равно нужно, чтобы вы проверяли его каждый день, или он чувствует, что его игнорируют). Триггер другого работника может быть прямо противоположным — независимость (она проработала на вас всего шесть месяцев, но если вы свяжетесь с ней хотя бы раз в неделю, она почувствует себя управляемой на микроуровне).
Самый мощный триггер — это признание, а не деньги. Если вы не уверены в этом, начните игнорировать одну из своих высокооплачиваемых звезд и посмотрите, что произойдет. Большинство менеджеров знают, что сотрудники хорошо реагируют на признание. Великие менеджеры уточняют и расширяют это понимание. Они понимают, что каждый сотрудник играет для немного разной аудитории. Чтобы преуспеть в качестве менеджера, вы должны уметь соотносить сотрудника с аудиторией, которую он больше всего ценит.
Аудитория одного сотрудника может быть его сверстниками; лучший способ похвалить его — это поставить его перед коллегами и публично отметить его достижение.Любимой аудиторией другого человека можете быть вы; Самым сильным признанием будет беседа один на один, когда вы спокойно, но живо скажете ему, почему он такой ценный член команды. Еще один сотрудник может определить себя по своему опыту; его самой ценной формой признания была бы какая-то профессиональная или техническая награда. Еще один может ценить обратную связь только от клиентов, и в этом случае фотография сотрудника с ее лучшим клиентом или письмо к ней от клиента будут лучшей формой признания.
Учитывая, сколько личного внимания это требует, адаптация похвалы к человеку — это в основном ответственность менеджера. Но организации тоже могут это понять. Нет причин, по которым крупная компания не может применить индивидуальный подход к признанию и применить его к каждому сотруднику. Из всех компаний, с которыми я столкнулся, североамериканское подразделение лондонского банка HSBC сделало это лучше всех.
Ежегодно он награждает лучших исполнителей потребительского кредитования наградой Dream Awards.Каждый победитель получает уникальный приз. В течение года менеджеры просят сотрудников определить, что они хотели бы получить в случае победы. Максимальный размер приза составляет 10 000 долларов, и его нельзя обменять на наличные, но, помимо этих двух ограничений, каждый сотрудник может выбрать желаемый приз. В конце года компания проводит торжественное мероприятие Dream Awards, во время которого демонстрируется видеоролик о сотруднике-победителе и о том, почему он выбрал именно свой приз.
Вы можете себе представить, какое влияние эти персональные призы оказывают на сотрудников HSBC.Одно дело — подняться на сцену и получить еще одну мемориальную доску. Другое дело, когда помимо публичного признания ваших достижений вы получаете фонд за обучение в колледже для своего ребенка, или мотоцикл Harley-Davidson, о котором всегда мечтали, или — приз, о котором все в компании до сих пор говорят — приз билеты на самолет, чтобы доставить вас и вашу семью обратно в Мексику, чтобы навестить бабушку, которую вы не видели десять лет.
Создан для разных стилей обучения.
Несмотря на то, что существует множество стилей обучения, внимательный анализ теории обучения взрослых показывает, что преобладают три стиля.Эти три не исключают друг друга; некоторые сотрудники могут полагаться на комбинацию двух или, возможно, всех трех. Тем не менее, внимательное отношение к стилю или стилям каждого сотрудника поможет сосредоточить ваше обучение.
Во-первых, анализ. Клаудия из Энн Тейлор — анализатор. Она понимает задачу, разбирая ее, исследуя ее элементы и реконструируя по частям. Поскольку для нее важен каждый компонент задачи, она жаждет информации. Ей нужно усвоить все, что нужно знать о предмете, прежде чем она сможет почувствовать себя комфортно с ним.Если она не считает, что у нее достаточно информации, она будет копать и толкать, пока не получит ее. Она прочитает назначенное чтение. Она будет посещать необходимые занятия. Она будет делать хорошие заметки. Она будет учиться. И она все равно захочет большего.
Лучший способ научить анализатора — уделять ей достаточно времени в классе. Ролевая игра с ней. Делайте с ней посмертные упражнения. Разбейте ее производительность на составные части, чтобы она могла осторожно восстановить ее. Всегда давайте ей время на подготовку.Анализатор ненавидит ошибки. Распространено мнение, что ошибки способствуют обучению, но для анализатора это неправда. На самом деле причина, по которой она так усердно готовится, состоит в том, чтобы свести к минимуму возможность ошибок. Так что не ожидайте, что научите ее многому, бросив в новую ситуацию и посоветовав ей выйти из нее.
Противоположное верно для второго доминирующего стиля обучения — действия. В то время как самые важные моменты обучения для анализатора происходят до выступления, самые сильные моменты у деятеля происходят во время выступления .Метод проб и ошибок — неотъемлемая часть этого процесса обучения. Джеффри из магазина Мишель Миллер — деятель. Больше всего он учится, когда пытается разобраться во всем самостоятельно.
Для него подготовка — сухое, скучное занятие. Поэтому вместо того, чтобы разыгрывать ролевую игру с кем-то вроде Джеффри, выберите в рамках его роли конкретную задачу, простую, но реальную, дайте ему краткий обзор желаемых результатов и не мешайте ему. Затем постепенно увеличивайте степень сложности каждой задачи, пока он не овладеет всеми аспектами своей роли.По пути он может сделать несколько ошибок, но для деятеля ошибки — это сырье для обучения.
И вот, наконец, просмотр. Наблюдатели не многому научатся через ролевые игры. Они тоже не научатся на практике. Поскольку большинство формальных программ обучения включают оба этих элемента, наблюдателей часто считают довольно бедными учениками. Это может быть правдой, но они не обязательно плохо учатся.
Наблюдатели могут многому научиться, если им дадут возможность увидеть общую производительность.Изучение отдельных частей задания так же важно для них, как изучение отдельных пикселей цифровой фотографии. Для учащихся этого типа важно содержание каждого пикселя, его положение относительно всех остальных.
Наблюдатели могут увидеть это только тогда, когда они видят полную картину.
Так получилось, что я учусь именно так. Много лет назад, когда я впервые начал проводить собеседование, я изо всех сил пытался научиться составлять отчет о человеке после того, как брал у него интервью.Я понимал все необходимые шаги, но не мог соединить их вместе. Некоторые мои коллеги могли составить отчет за час; для меня это заняло бы лучшую часть дня. Затем однажды днем, угрюмо глядя в свой диктофон, я услышал голос аналитика по соседству. Он говорил так быстро, что я сначала подумал, что он разговаривает по телефону. Только через несколько минут я понял, что он диктует доклад. Это был первый раз, когда я слышал кого-то «в действии». Я видел готовые результаты бесчисленное количество раз, поскольку чтение отчетов других было тем способом, которым мы должны были учиться, но я никогда не слышал, чтобы другой аналитик находился в процессе созидания.Это было откровением. Я наконец увидел, как все должно складываться в единое целое.
Я помню, как взял свой диктофон, имитируя ритм и даже акцент моего соседа, и почувствовал, как слова начинают течь.
Эта статья также встречается в:
Если вы пытаетесь научить наблюдателя, безусловно, самый эффективный метод — вывести его из класса. Уберите ее от руководств и заставьте ее ездить на дробовике с одним из самых опытных исполнителей.• • •
Из историй таких великих менеджеров, как Мишель Миллер и Джуди Лэнгли, мы видели, что в основе их успеха лежит признание индивидуальности. Это не означает, что менеджерам не нужны другие навыки. Им нужно уметь хорошо нанимать, формировать ожидания и продуктивно взаимодействовать со своими собственными боссами, и это лишь некоторые из них. Но они инстинктивно играют в шахматы. Посредственные менеджеры предполагают (или надеются), что все их сотрудники будут мотивированы одними и теми же вещами и будут преследовать одни и те же цели, что они будут стремиться к одинаковым отношениям и учиться примерно одинаково.
Они определяют поведение, которого ожидают от людей, и говорят им работать над поведением, которое не является естественным. Они хвалят тех, кто может преодолеть свой природный стиль, чтобы соответствовать предустановленным идеям. Короче говоря, они верят, что работа менеджера состоит в том, чтобы сформировать или преобразовать каждого сотрудника в идеальную версию роли.
Великие менеджеры не пытаются изменить стиль человека. Они никогда не пытаются заставить коня двигаться так же, как слона. Они знают, что их сотрудники будут различаться по тому, как они думают, как строят отношения, насколько они альтруистичны, насколько терпеливыми они могут быть, насколько экспертами им нужно быть, насколько подготовленными они должны чувствовать, что ими движет, что бросает им вызов и каковы их цели.Эти различия черт и талантов подобны группам крови: они пересекают поверхностные различия расы, пола и возраста и отражают сущностную уникальность каждого человека.
Различия в способностях и талантах подобны группам крови: они пересекают поверхностные различия расы, пола и возраста и отражают уникальность каждого человека.
Станьте первым комментатором